如果說業務管理部門和一線單位是安全的第一道防線，那么，風險管理部門是第二道防線，審計部門則是第三道防線。“在復雜的商業競爭環境中，企業如何才能有效應對各種風險，實現戰略目標？借助科學的工具與手段，風險管控能讓企業商業結果可預見。”遠光軟件GRC 事業部總經理兼咨詢總監楊健說，“對風險管理的重視將成為每個人的職業意識。”

　　風險揭示型向風險預警型轉變

　　2006 年，國資委《中央企業全面風險管理指引》發布，被稱為“中國薩班斯”的《企業內部控制基本規范》于2009年7月在上市公司施行。風險管控成為我國大中型企業，特別是上市公司內控管理的重點。風控信息化也一度成為企業信息化建設領域的熱點。

　　楊健指出，事實上我國風險管控信息化建設情況并不理想，很多企業的風險管控工作只是止步于咨詢報告，未真正落地。他認為，這兩年我國企業管控信息化市場才真正起步，“一些供應商雖然進入風險管控市場的時間早，但當時并沒有足夠的市場空間供其發展”。

　　2010年，財政部等五部委聯合發布《企業內部控制配套指引》，標志著適應我國企業實際情況、融合國際先進經驗的中國企業內部控制規范體系基本建成。遠光軟件趁機推出集團風險管理解決方案，正式進軍風控市場。作為一個長期服務于大型電力央企的管理軟件提供 商，遠光軟件依托現有資源，在風險管理領域快速形成了競爭優勢，成為風險管控市場的佼佼者。

　　“過去‘有事故才知道有漏洞’，危機有時就是轉機。現在，很多央企已從被動防范風險變成主動防范，這促使企業風險管理由風險揭示型向風險預警型轉變，為遠光軟件幫助客戶長遠發展提供了契機。”楊健坦言。

　　2014年，國資委發布《關于2014 年中央企業開展全面風險管理工作有關事項的通知》，明確要求各中央企業管控，完善風險管理機制。憑借遠光軟件對內部業務管理的深刻洞察，遠光軟件不僅成為華能、國網等多家電力集團風險管理系統建設的合作伙伴，更敲開了行業外央企市場的大門，先后參與了中鹽集團、中冶集團、中農發等央企集團的風險內控體系建設。同時，遠光軟件成為由財政部主導的《電力行業風控指南》的主要起草者。

　　將風險管控植入工作流程

　　“風險管理與業務管控兩張皮是當前企業在風險管控體系建設過程中存在的一個弊端。”楊健表示，風險管理體系不能是空中樓閣，要落地，必須解決風控與其他管理體系的融合問題。

　　遠光軟件在設計解決方案的時候，充分考慮到集團企業全面風險管理的系統性、復雜性、長期性、艱巨性等特點。在建立健全集團風險管理體系的基礎上，幫助企業構建以風險評估與對策管理、內控管理、風險監控為核心，以風險文化管理、風險監督與評價為支撐的體系，讓先進的風險管理工具貫穿于風險管理的各個環節，從而幫助客戶全面掌控風險的分布和狀態，有效防范與控制風險。

　　楊健指出，“將風險管控通過信息系統植入日常業務流程，成為團隊成員的工作方式，甚至是個人的職業意識”，這將有助于形成風險管理文化，推動集團企業核心資源的集中共享和高效利用，實現企業資源分配的優化調控、經營績效的分層細化落實、風險管理全業務的在線監控、實現集團企業風險管理與具體業務融合落地，最終實現集團企業價值管理最優化。

　　比如，山東省電力公司借助遠光風險管控解決方案的應用，將風險識別與評估變成常態化工作；通過建立針對電力行業的風險測算模型，實現了風險評估的量化；通過從財務業務系統自動采集業務系統數據進行風險監控預警，實現了風險監控自動化。
競爭優勢持續養成中

　　談到當前的風險管控市場拓展難點，楊健指出，國內供應商和國外供應商各有特點，卻也各有短板。

　　當前由一些國內廠商提供的風險管控解決方案在一些功能細節設計上較有特點，但是大都為單體企業設計，無法充分滿足大型集團企業的需求。而國外集團風險管控解決方案供應商的解決方案擁有技術優勢，但是在本土化方面還有所欠缺。“有些國外廠商的解決方案在架構上具有優勢，但是較難滿足中國企業的一些特殊需求。比如說，在一個集團企業，同一個風險的管控力度可能在不同下屬公司要求不一樣，這是有些國外廠商的解決方案很難滿足的。”楊健說。

　　能夠滿足集團企業的架構需求，又能滿足具體用戶的個性化需求，是遠光風險管控解決方案在市場競爭中脫穎而出的一大關鍵。在風險管控產品研發中，遠光軟件專門引入了風險管理、IT 治理和企業生產管理等方面的多位優秀專家幫助分析企業風險管控業務，形成專業的風險管理診斷。”楊健臉露自豪。

　　自2013年以來，遠光軟件持續收獲全面風險管理信息化建設的樣板工程，經驗的積累讓其在風險管理領域的競爭優勢愈加明顯。預計在央企全面風險管理信息化的建設高潮期，風險管理解決方案將成為遠光軟件業務拓展的新引擎。（轉載）