隨著國家節能政策的出臺，電力行業也真著倍受關注。作為節電行業的領頭羊——亞太電效感受的壓力也越來越大。一方面，亞太電效要設法為更多的能耗企業設計方案，進行整體化電效改造；另一方面，亞太電效要考慮在競爭越來越激烈的節電市場繼續保持其領先位置。回首過去，亞太經歷了一路輝煌，從節電行業的藍海開拓者、領軍者到獨步天下的“獨孤求敗”，再到卓越創新的隱形冠軍，亞太電效似乎走的太過順暢。

一、開拓節電藍海
亞太總部在新西蘭，但成長卻是在中國。
1997年7年，亞太在珠海開設了代表處，主要職能是對當時亞太中國市場上的代理商提供技術支持。那時，雖然節電的概念在國外已經非常普遍，但國內企業對于節電的概念知之甚少，基本上都是停留在變頻器、節能燈的層面上。企業不能理解，為什么企業可以節電？因為他們覺得電費是必須交的，是企業不能控制的，他們對于節電的理解是機械性地把燈給關了，并不知道能夠通過科技的手段來提高企業的電能效率。
亞太進入中國時，國內并非沒有從事節能行業的企業，但是，這些企業并不市場化。一般都是一個工程師，搞技術的，研發節電技術讓客戶試用，然后有什么問題再研發。而亞太電效帶來的是一種國外已有的成熟技術，而且帶來一種市場模式。別人的是試用，因為是新產品、新技術，可能都會出現這樣那樣的問題，沒有考慮怎樣去做市場，速度太慢，老是處于不斷的嘗試之中，因此就做不大。面對這種一樣尚未啟蒙的市場，亞太電效一方面感受到了開拓市場的障礙：業務員出去銷售，一些公司剛開始會把他們當作騙子。另一方面，也讓人感覺到，這塊完全沒有開墾的處女地，真是商人們的寶庫。
不過令人感到欣慰的是，經過亞太電效的工程師的演示之后，用戶都對產品比較認同。以前企業以為電費是不可以節約的，但實際需要卻很大。在國外，電費成本是排在原材料成本與人工成本之后第三位，在國內也是很高的，但卻被忽視了，我們需要做的是啟蒙市場，教育用戶。

二、亞太關鍵時刻
2000年3月，在內外環境的催生下，亞太高科技節電（珠海）有限公司成立。伴隨著，公司決定完全實行經銷制，通過經銷制來快速開拓市場。而全面實施經銷制是亞太成長的關鍵一步。“中國市場廣闊，各地情形非常復雜，要完全靠自己的力量去開拓市場，是一種沒有專業分工沒有效率的想法。特別是對于這樣一個需要啟蒙市場的產品，光靠我們自己效率不夠、市場的接觸面過小，阻礙企業的快速成長。”成為亞太電效當時的指導思想。
　　隨之，公司開始自己生產產品，自己研發，放棄做別人的代理。這個決策也成為亞太電效發展的重大轉變。
　　在中國做市場有幾方面的要求。國外對于節電產品一般有4周的訂貨期，但是，在國內卻完全沒有這種概念。比如今天一個經銷商與用戶談定了，他今晚就會打電話，說我要這種貨，你手頭上有沒有。他要求你發貨時手頭上馬上有這種貨。第二個原因就是要更低的成本。這種情況迫使我們決定自己來做，一是可以更低的成本，二是立刻發給我們的經銷商，最重要的一點是品質我們可以自己控制。剛開始代理別人的產品，質量我們是沒法控制的，而且溝通的效率并不高，這就迫使我們自己開發制造。當然，對于當時尚小的亞太電效來說，這里面有很大的難度，生產與研發的投入不是一個小數目。但是，要做中國節電行業的領先者，這是義無返顧的事情。
經銷制的實施使亞太得以高速發展。在中國市場上，亞太幾乎是在沒有競爭對手的情況下長驅直入。
但是，2001年的事實證明任何路都是沒有一帆風順的。
經銷商在這里培訓之后，就回到所在區域開展工作，但是由于經銷商缺乏技術服務能力而導致服務滯后，服務不能本土化，用戶非常不便。亞太電效決定在全國經銷商較多的區域建立技術服務中心。這個大手筆的決定，對于當時規模尚小的亞太而言，有不小的風險。
“既然已經進入節電這一行業，看到了行業的光明前景，一定要朝最好的方向去做。”這是亞太電效堅持的思想。2001年9月開始，亞太電效陸續在全國30多個城市建立了技術服務中心，而這一步，為亞太在行業里的領先奠定了堅實的基礎。
　　當然，在高速成長中，亞太也走過彎路。在2002年，因為預測到市場會翻倍地擴張，亞太一下子進行了人員大擴充。結果市場的增長速度與預期的有一段距離，于是，人員過多的矛盾一下子暴露出來了。在這種情況下，亞太電效決定裁員，一些看來非常優秀的人員被迫離開了公司。但這也是不得已的決定。盡管有些曲折，但在節電行業，亞太電效完全可以按自己的步伐進行調整，因為它是絕對的老大。而2003年元月亞太電效主辦的“第一屆中國節電行業高峰論壇”，更是確立了亞太電效在行業內的話語權。

三、亞太鐵律：3-ONE聚焦營銷模式
在一個沒有多少競爭壓力的行業里，亞電效太的不斷調整更多地來自于本身的自省。隨著亞太電效規模的壯大，從亞太電效到經銷商普遍缺乏主攻的方向或主營的業務路線，而且，亞太電效和經銷商之間，沒有通過一個一致的策略和模式將力量統合起來。結果，經銷商在局部市場上就出現眉毛胡子一把抓，到處挖井，這里20米，那里15米，挖很多的井，卻都出不了水的情形。當時，亞太電效的產品線有八大系列，非常寬泛。這樣導致規模的銷售上不去。量上不去，是行業盟主亞太的心頭之痛。
如何扭轉這種局面？亞太電效確立了“聚焦營銷模式”，內容就是將有限資源聚焦到三個“一”上面：
一種策略：電效系統是亞太總的策略，也是亞太惟一的策略；
一項產品：必須將有限的資源聚焦到亞太電效系統這樣一個主打產品線上來；
一個模式：就是3－ONE聚焦營銷模式，具體內容就是“以亞太電效系統為主打，以階段制勝，循序漸進為原則，從做好一家樣板起步，開好一場會議入手，最后帶動一個行業，影響一片市場。”
具體到市場的操作手段，亞太電效還為經銷商專門開發了小冊子，教他們如何操作市場，例如，對于會議營銷的每一個細節，亞太都在冊子中作了全面的指導。
　　許多經銷商表示，3－ONE聚焦營銷模式的確立，將以前的推銷模式轉向了推廣模式。以前做客戶，主要是人員推銷加上關系，這種做法規模根本上不去。推銷與推廣，一字之差，但模式化的規范，卻讓經銷商受益匪淺。
模式化是對戰略的一種表達，亞太電效3－ONE聚焦營銷模式的確立，實際上為亞太電效及其市場合作伙伴指明了亞太電效的戰略方向。

四、寂寞高手的創新
2002年，節電行業一下子就冒出了100多家小公司。其中有許多是亞太電效的經銷商出身的，因為看到節電市場的巨大潛力，所以就開始自己生產了。這新冒出的100多家企業，進入市場的撒手锏就是價格。有些產品低得驚人，在局部市場上對于亞太的產品形成了沖擊。但是，亞太電效對此卻并不擔心。
亞太電效認為，企業成長必須有一定的利潤空間，特別是對一個新興的行業而言，當行業還沒有發展起來，企業已經沒有供成長的利潤，這種價格策略肯定是走不長遠的。企業的競爭是全方位的競爭，而不是單維的。而且對于節能行業而言，對用戶往往是以工程的形式來完成的，這里面服務就相當重要，因此，亞太電效強調對客戶的服務，增加客戶的價值。
對于后來者克隆亞太電效模式的舉動，亞太電效將企業市場要素分成四個方面：產品、服務、品牌和戰略。
不同戰略模式的企業決定了其業務量的不同。如果企業定位于打價格的話，那么肯定無法成長。而如果處在低層次，則誰都可以學。目前，亞太電效的競爭對手絕大部分都是處在產品導向模式上，而亞太電效也處在從營銷導向模式向戰略導向模式的過渡之中。因此，如果企業純粹是產品導向，那么可能一下子就完蛋了。“一個企業最怕的就是你的策略很單一，這樣很容易就完了。”

五、自我顛覆與重生
亞太電效在與國內同行的競爭中，一直保持著平和與穩健的態度。亞太主要扮演的是守護者的角色，而不是追隨者。亞太不主張攻擊、再攻擊的策略，其認為市場不是戰場，不是要封殺對手來競爭，而是希望伴隨市場容量的增大，求得市場份額的擴大。
隨著企業、客戶節能意識的增強，政府主導力度的加大，中國節能行業市場呈現出一觸即發的混亂局面，門檻低導致進入者越來越多，價格戰、輿論戰等不正當競爭手段提前上演，嚴重擾亂市場秩序，劣質廠商、劣質工程對行業發展秩序和誠信造成負面影響,擾亂了市場的游戲規則。面對這一切，亞太電效依據中國節能行業從無到有的十年業界經驗，認識到行業的洗牌階段到了，亞太也將面臨變革！
“聚焦行業、方案營銷、立體渠道、強化組織、深度分銷、專業服務、聯合推廣、塑造品牌”是亞太電效新營銷戰略的三十二字方針。在未來三年內，亞太電效將致力于增強節能項目整體集成的優勢，以現有網絡夯實現有的客戶市場，進一步聚焦行業，通過渠道提升和大客戶建樣板工程，促進業務的縱深拓展，建立自己國內標桿企業的形象，拉開與其他二線品牌的差距，并在重點區域、重點行業市場形成戰略性突破。通過戰略合作和自主技術開發，逐步完善專業市場的產品線。“友好、承諾、專業、快捷”是亞太電效的服務方針，亞太電效將通過建立有效的服務模式，結合企業的資源與能力，通過整合資源，總部、區域和服務中心分工協作，打造“急救服務+主動服務+增值服務”的3+服務模式，提高用戶滿意度和忠誠度。
回首過去十余年，作為中國電效行業的創立者，亞太電效始終走在行業發展的風口浪尖，“亞太護照”的面市是亞太電效發展史上的又一里程碑！它將是亞太電效與用戶之間的搭建長治久安的紐帶！它也將續寫亞太電效的節能行業傳奇！