作者 徐佳

希臘神話人物西西弗斯,觸犯諸神,被罰日日將一塊巨石從山腳推上山頂。巨石過重,每每未到山頂即滾落,前功盡棄。這是神罰:無限重復地去做一件徒勞的事,在可能失敗的危機與焦慮中掙扎。

這一古老的西方故事,被哈佛商學院教授小約瑟夫·巴達拉克在《偉大的掙扎:不確定時代的責任型領導力》中重新解構——西西弗斯繃緊每一塊肌肉,去一點點地向前挪動一塊巨石,讓人想起純粹意志的重要性。在充滿不確定甚至冷酷無情的世界中,為了追尋有價值的目標,一步一個沉重腳印的決心與勇氣,需要永無止境的努力。

小約瑟夫·巴達拉克將西弗弗斯在推石登頂過程中,面對不確定性、風險、疑問以及幾乎無法避免的挫敗和障礙時,艱辛、持久和野心勃勃地實現自我戰勝,形容為“偉大的掙扎”。并在商業語境下,給了它另一種說法,責任型領導力。在這個強大、老練、重組并且殘酷的市場下,擁抱挑戰中的產生的畏懼與掙扎,一次又一次產品設計和服務過程中,穩步又堅定地執行嚴苛的企業發展標準。

在中國企業海爾身上,“偉大的掙扎”有著一個更為中式的描述:自以為非。海爾偏愛“做難而正確的事”,在成功之時自我否定,不斷自我顛覆,一路堅韌重塑。在海爾的語境中,上山之路越擴越多,成網,成勢,成生態。

海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰總結海爾發展的過程中經常被問到的幾個問題。

        為什么海爾總是在選擇艱難的路?

        為什么海爾總是提出一些超越當下的理念,做一些當下難以被看明白的事?

        為什么海爾在面對質疑時,即便形單影只,也能夠堅定地走下去?

海爾用四十年創業創新給出了答案:40年風雨兼程,40年永恒追求。

世界的海爾:“砸”出來的“中國創造”

在青島舉辦的“海爾集團創業40周年紀念會暨未來十年發展戰略研討會”上,海爾創始人、海爾集團董事局名譽主席張瑞敏將1984年12月26日的“海爾創業紀念日”定義為海爾的第一個轉折點:瀕臨倒閉的小工廠崛起重生,創業創新精神植入海爾的基因。

“其實,每天都有大量的企業在崛起,但很多都無疾而終,主要原因在于沒有植入創業創新的基因”,比起重生,張瑞敏更強調“不斷”地重生:“真正的崛起是不斷地崛起。如果沒有創新創業的的精神,就不可能不斷地崛起重生”。

海爾創業之時,“中國制造”正熱勢起步,國內的家電市場供不應求,“躺著就能賺錢”。在輕易的成功面前,海爾卻選擇砸掉有瑕疵的冰箱,一錘一錘地砸醒海爾人的質量意識,這是海爾的第一次“自以為非”。也讓海爾獲得中國冰箱行業的第一枚質量金牌——“國家優質產品金獎”。

然而海爾很快即又一次選擇向著困難之路自我顛覆,再度啟程“重生”創業。

在改革開放不久的時期,中國制造的標準尚未形成,國門之內無名牌。海爾決定走出國門,堅持以創牌不貼牌的理念融入世界。在上個世紀九十年代初,中國家電企業走出去大多選擇了貼牌代工的方式,這是一種相對快的方式,只要解決好質量、成本、交貨期的問題,有機會在短時間內實現盈利。而海爾選擇了在全球創牌這條投入大、風險高、回報周期長的難而正確的路。

先進入發達國家,再進入發展中國家。“與強大的對手‘下棋’,與最先進的技術硬碰硬,才能知道什么是‘最好’,才能吸納和匯聚最強的智慧和力量,獲得參加世界一流賽事的資格”周云杰形容,“海爾人立志不做小池塘里的大魚,要做大海中的弄潮兒”。

為滿足全球用戶的差異化需求,海爾堅持本土化研發、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”原則,精準對接當地市場需求,以更貼近消費者的產品和服務贏得市場認可。投入、創牌、盈利,堅韌地反復——往往一個國家剛剛盈利,就馬不停蹄轉投另一個國家。

如今,世界的海爾,既是海爾創業之初的夢想,也是海爾創業40年呈交的成績單。

創立至今,海爾成長為全球知名的物聯網企業,全球營業收入復合增長率達到34%,累計創造利潤2986億元,2024年海爾全球營業收入預計將突破4000億元。目前,海爾品牌家電已進入全球200多個國家和地區,海爾已連續15年蟬聯全球大型家用電器第一品牌,品牌份額是第二名的1.57倍。在海外市場見到的中國品牌家電中,每10臺中有6臺是海爾品牌。

不僅如此,海爾在全球建立了快速滿足用戶需求和體驗迭代的世界級工廠。從“融入世界”轉向“全球賦能”,累積主導和參與制定109項國際標準,是中國家電行業參與國際標準制定以及擁有國際標準專家數量最多的企業。與此同時。累計建成9座“燈塔工廠”和1座“可持續燈塔工廠”,全球4大洲、20個國家建立了35個工業園,163個制造中心,10大研發中心以及2萬個銷售網點。

曾經那個急于與高手對弈的海爾,現在正在世界版圖中為中國企業出海探索可借鑒范式,也為全球商業發展貢獻更多“中國智慧”與“中國方案”。

薪火相傳:人的價值最大化

海爾成立之年也被稱為“中國現代公司元年”,與中國現代企業一起,度過了高速發展的四十年。現代中國經歷的這種短時間、高密度的技術變革,在中國歷史上、世界歷史上皆是從來沒有發生的。而新的一輪技術革命已然發生,全體成員都正處于新周期早期巨變帶來的不確定之中。

對比已在商業市場千錘百煉的西方“百年企業”,中國企業應對長周期挑戰的經驗并不豐富。并且,對于成長于早期的中國成熟企業來說,甚至還需經歷企業精神的更替與延續,這往往是企業生命周期中面臨的重大挑戰。

描述“海爾四十年講了一個什么故事”的吳曉波,特意提及了如此大體量的海爾完成交接的過程竟然“如此平滑”。2021年11月,執掌海爾37年的創始人張瑞敏退休,由周云杰接過帥印。而這樣一次重要的交接,政府部門、合作伙伴甚至海爾內部的員工,都未能感應到任何波瀾——應驗了德魯克之語,一個偉大的企業,沒有激動人心的事情發生。

或許對于海爾來說,這其中的原因在于,企業的精神之魂從未改變。周云杰認為,海爾不僅是一個企業,一個品牌,更是一種薪火相傳的創業精神和一個生生不息的生態。

“如果海爾的創業元勛們沒有共同奮斗的目標,就不可能在40年風風雨雨中走過來”,張瑞敏總結海爾創業40年如何將進化思路轉化為全員共識:“答案就是,40年風雨兼程,40年永恒追求。如果,共同的奮斗目標是我們過去40年的共同追求,今后,仍是我們永恒的追求”。

這種共同意識的本質,是海爾自創業之初即堅守的,人的價值最大化。

當年,海爾“砸冰箱”,為的是將人的價值最大化,要從以產品為中心的傳統模式,轉向以用戶為中心的發展模式。

堅持自主創牌,憑借的也是“人的價值最大化”。一方面下笨功夫研究海外用戶的需求,“用戶想要什么,我們就生產什么”。無論是歐洲針對用戶普遍身高推出的2米高“高個冰箱”,還是在尼日利亞針對供電不穩的環境推出“停電 100 小時不化凍”的冷柜,都是海爾在“人”上下的功夫。也是海爾在海外扎穩腳跟的秘訣。

而2005年推行“人單合一”制度,更是在“人的價值最大化”這一共識基礎上,海爾做出的又一次“自以為非”的選擇。這一顛覆商業延續150年正統科層管理制度的大膽變革,正發生在海爾距離當時《財富》500強只有一步之遙的時候,牽一發動全身。

海爾卻一把掀翻了傳統企業管理模式的牌桌。

為什么?因為傳統商業模式下,大企業病難以避免,如果不轉變商業模式,企業就會離用戶越來越遠。而海爾確定的思路是,一定要創造一個新的根植于創業初期創業基因的商業模式,讓傳統企業向商業生態蛻變。

人單合一,從字面上看,“人”是指每個員工,“單”是指每個用戶的需求,“合一”指每個員工與每個用戶的需求之間的合一。每個員工都應直接面對用戶,創造用戶價值,并在為用戶創造價值中實現自己的價值分享。

這是一個以釋放人的主動性為目的的機制,被海爾人形容為“永恒的活火”。古希臘哲學家赫拉克利特提出萬物的本源是火,火不但自己運動,還能驅動萬物運動,可以自我定型、自我驅動。

海爾集團每年拿出利潤的20%投入創客激勵平臺,激勵創客合伙人創新創業。決策權、人事權、財務權,三大組織重要權利回歸于小微創客,共創、共治、共享。人人都是的CEO,每一個員工都有機會成為創客合伙人,擁有勞動所得、資本利得和超利分成的機會。

這些涌動著自主創業意志的個人,不再是崗位的附屬,轉成為“自主人”。在海爾激勵創業的平臺機制孵化下形成“自組織”,圍繞“以用戶為中心”,通過創造用戶價值實現自我價值。

時至今日,每一項海爾的創新成就都離不開初始時一個“個人”的自主意識,都有屬于個人的名字。比如,張瑜從一臺冰箱開始,圍繞用戶飲食方案迭代出智慧健康的食聯生態。比如孫傳濱從一臺洗衣機開始,圍繞衣物洗護打造出物聯網洗護生態平臺。

這一個個體成就,也演化成為海爾進化迭代的新引擎。生物醫療劉占杰博士,從一臺低溫冰箱創新出了血聯網、疫苗網等生態,不僅做成了青島市第一家科創板上市企業,也讓海爾因此有基礎并購上海萊士,正式進入生物制藥領域。

目前,海爾創客合伙人已經超過1.5萬人。并且,海爾的創業平臺還向全球的創業者開放,匯聚了106萬個創業者,3.5萬家創投機構,6萬多個投資人,200多個高校科研機構,以及數萬家服務機構。

最為神奇的是,由于始終秉持著“以人為最大價值”的共同意識,如此龐大而充滿自主性的機制架構,仍能散發出統一的“海爾”氣質:一切以用戶為中心,行動始終充滿著“人”性。

這是一種強大的文化覆蓋能力。連海爾在海外創牌發展過程中,先后并購的日本三洋白電、新西蘭斐雪派克、美國通用家電等世界知名品牌,也能在完全不同的區域文化、企業管理制度之下,以“人單合一”的模式形成共識。

擁抱不確定:預測未來不如創造未來

上個世紀80年代,在研究曾經相對弱小的日本企業如何在20年間迅速發展打敗原本強大得多的西方企業時,管理大師加里·哈默爾與普拉哈拉德發現,當西方企業根據自身現有資源/能力制定戰略時,日本企業卻在組織的各個層次上,以一種超過現有現有資源/能力的雄心,根據在全球競爭中獲勝的要求來制定戰略。

加里·哈默爾與普拉哈拉德將這種雄心勃勃的夢想,定義為戰略意圖。戰勝遠比自身強大對手,需要的不僅是“戰略”, 更是一種帶有“癡迷”氣質的精神與勇氣。

領導者必須無所畏懼。這種勇氣并非血氣之勇,而是如西弗弗斯般面對未知艱險仍堅持行進的全力以赴。當今烏卡時代,經濟學者也在提及,戰略意圖更應該是一個國家堅定地走上發展的道路并在全社會形成發展的精神以及意識形態。

而戰略意圖的實現,需要每一個身處其中之人都有實現“雄心”的信念。時代正在呼喚,每一個人都要成為不懼未知的“領導者”。

領導者并非管理者。去年,加里·哈默爾發表題為《動蕩時代的領導力》的演講時提到,許多年來,他發現很多領導者患有“雄心缺陷”,他們在踐行前人做過的事,無法像“真正的領導者”一樣,去做真正的創新。過去一個世紀以來,數以百計的商學院成立起來,旨在將聰明、有抱負的學生培養成有能力的管理者。培養的重點是管理能力,卻非領導能力。

然而加里·哈默爾特意提及對海爾“人單合一”模式的肯定,因為其“讓成千上萬的人都有了成為真正領導者的機會。”

“海爾未來40年能否像過去40年一樣激動人心,更要依賴于每一個海爾人和生態方的領導力”,這是加里·哈默爾對海爾的未來種下的定語:“只有延續這種非凡的領導力才能讓企業生生不息”。

海爾所做的,是將“真正的領導力”的創新基因,進一步擴展開去,更加放大“人的價值最大化”,打破“企業”的組織邊界,在生態無限延展。

“沒有成功的企業,只有時代的企業”,對于環境格局高度關注的海爾,在進入物聯網時代后,提出“生態品牌戰略”——以創造不斷迭代的用戶體驗為出發點,激活員工活力與用戶零距離持續交互,聯合更多優質的生態方共創共享,促進社會經濟可持續、高質量發展,惠及大眾實現美好生活。

在以大模型技術為基礎的生成式AI橫空出世為標志的“人工智能時代”到來之后,海爾也將“人單合一”從1.0進化到2.0,即從“零距離”進化為“零邊界”。

2.0版本“人單合一”分為五個維度:在進化方向上,追求體驗的零邊界,從產品體驗加速向場景體驗進化,創造終身用戶;在進化條件上,追求生態的零邊界,繼顛覆“科層制企業”之后顛覆“科層制行業”,構建開放、無邊界的生態體系;在進化目的上,打碎“零和博弈”,共創價值、共享價值,讓生態攸關方各方都受益;在進化引擎上,對“人的價值最大化”進行生態升維,讓每個生態方都能實現自身的價值和尊嚴;在進化驗證上,誘發“蝴蝶效應”,通過創造新物種實現指數級增長。

從產品到場景,從企業到生態,從博弈到共享,海爾的這一次“自以為非”,幾近拆掉了“企業”所有的圍墻。

智慧住居、大健康、產業互聯網,是海爾依托實體經濟,以“成為全球領先的生態經濟引領者”的新的方向;也是海爾圍繞“人”的價值,對未來社會進行的跨越時代的想象。

        超越產業鏈接,建立最大的智慧生態。通過建立智能交互引擎,一端與用戶零距離,一端與生態方零邊界,協同各方“為用戶創新”,引領物聯網時代“我經濟”。

        邁向工業AI,打造智能交互產業互聯網生態。通過打造智能交互新引擎,將所有的資源、權限與能力都放在一張巨大的、開放的、聯合的工業設施聯合體中,讓聯合起來的工業基礎設施成為社會共享資源。

         布局生命科學、臨床醫學和生物科技,構建大健康產業生態。從關注生活到關愛生命,為人們在不同生命階段創造“有溫度”的生命健康場景服務。

不謀萬世者,不足謀一時;不謀全局者,不足謀一域。而海爾的野心與雄心,是他們正在試圖一場通過一場巨大規模的資源再整合的社會創新革命,激發一場獨屬于中國創新故事的“蝴蝶效應”。

在這個充滿不確定的時代,人人言及“冬天”的到來。清華大學全球產業研究院首席專家、北京大學教授何志毅在對上百家全球百年領軍企業的數據及歷史進行解讀后,得出結論,建立歷史悠久、大規模、高效益的產業領軍企業是完全可能的:“對于百年企業而言,所謂桑海桑田的變化點,都是企業發展過程的必經階段,就像四季更替一樣正常。冬天總會到來,總要度過冬天,在冬天干冬天該干的事,冬天孕育著下一個春天。”

創業四十年,年營業收入從348萬到4000億,年利潤從-147萬到300億,資產從資不抵債到總資產4700多億,累計納稅2233億,平均每年納稅約55億元。海爾每一次“自以為非”式的重塑,也在身體力行地驗證著偉大的企業對于“當下”與“未來”,有著更為“不惑”的踐行力。

海爾的答案是:預測未來,不如創造未來。