歐姆龍與中國工控網的合作由來已久，十多年來，這兩家企業在共同歷經了中國市場環境巨大變革、自動化行業迅速發展的同時，也見證了彼此的成長。8月29日上午，gongkong® CEO潘英章先生來到位于上海的歐姆龍自動化（中國）有限公司總部，與歐姆龍自動化（中國）有限公司總裁大場合志先生面對面，就中國自動化市場的現狀、未來發展等問題交換了意見，并就歐姆龍中國的市場部署、戰略規劃等問題深入溝通。

gongkong® CEO潘英章先生[左]

歐姆龍自動化（中國）有限公司總裁大場合志

作為進入中國市場最早的國際品牌之一，歐姆龍的產品自上世紀七十年代初期就進入中國，九十年代伴隨中國制造業的快速起步，歐姆龍也開啟了中國本土化歷程，如今已在中國構筑了集研發、設計、生產、銷售和服務于一體的全方位經營管理體制，可以說見證并參與了中國制造業全程的崛起。據悉，截至2018年3月，歐姆龍集團的銷售額達8600億日元，員工超36000人。

歐姆龍創新的轉型升級：

i-Automation！

正如歐姆龍創立于日本，深耕于中國的戰略軌跡，大場合志的職業生涯也跨越了歐姆龍日本總部和備受矚目的中國市場，可以說，大場合志和歐姆龍一起共同見證了中國工業自動化市場的成長?；仡欉@幾十年的歷史，這位自嘲為“老頭子”的自動化商場干將感慨頗多。

“我剛進入歐姆龍工作的時候，行業內幾乎所有的企業都還是以產品為主?！贝髨龊现菊f，“開拓渠道售賣產品，這是當時占據市場主要方式?！?/p>

2011年，大場合志來到中國，開始執掌歐姆龍自動化中國的“帥印”。在他看來，這個時期的中國自動化市場和此之前的日本市場十分相似?！翱蛻糁辉诤醍a品的價格和貨期?！贝髨龊现菊f，“后來，一些企業才逐漸開始注重生產線的質量。”

2008年金融危機之后，迅速發展的中國制造業結束了擴張狀態，開始在質量方面提出新的要求。這就意味著，單純提供產品已經不能滿足中國市場發展需求，這時候，中國制造業從上到下都開始著手轉型升級。

“歐姆龍自身的轉型稍微晚了一步。在此之前，歐姆龍在日本本土市場發展很好，進入中國市場以來更是取得了良好的口碑和市場?；蛟S也是這個原因，導致歐姆龍沒有第一時間進行行業戰略的調整?！贝髨龊现菊f。

直到2014年，歐姆龍才開始從解決方案的角度出發，來幫助中國的客戶，這也是歐姆龍轉型升級的最初嘗試。到了2015年，歐姆龍正式推行行業戰略：從提供產品到提供解決方案，i-Automation！應運而生。

i-Automation！

i-Automation！分為三個方面，分別為integrated（控制升級）、intelligent（智能化）和interactive（人類與機械新協調）。

大場合志介紹說，integrated是指生產設備的高速高精度，主要通過控制技術來實現；intelligent是指生產管理的可視化，主要是通過信息化來實現；interactive則是說在生產現場，機器與人和諧的生產關系。目前，歐姆龍已經在自己的工廠內實現了前兩個“i”。

此外，i-Automation！也已被歐姆龍的客戶所接受?！氨热缭陔娮泳砝@這個生產場景當中，對速度和精度的要求很高。在這一生產過程中，歐姆龍所提供的伺服和控制器能夠通過高度的配合實現張力技術的提升。這主要體現integrated，即第一個‘i’。”大場合志舉例說，“第二個‘i’，即intelligent通過不間斷采集設備作業過程中產生的數據，實現生產管理的信息化。將采集到的信息進行可視化處理的intelligent還可檢測設備作業狀態：通過在設備某一環節安裝傳感器，提前獲知損耗信息，避免設備作業事故。這也是i-Automation！未來要推進的方向，即生產線預兆保全。”

在大場合志看來，目前還沒有企業能夠將i-Automation！中的三部分完全實現。“但這是歐姆龍想要實現的目標。”大場合志說。

潘英章表示，在中國，被提及最多的是IT和OT的融合，時髦點再加上與CT的融合，這種純粹的技術路線在實施過程中，難免會落入“機器替人”式的武斷。而i-Automation！的interactive則彰顯了人的價值，關注了人與機器的和諧關系，對于技術派可以說是一個很好的補充，極具參考意義。

歐姆龍的務實定位：

專注十一米下的解決方案

當IT與OT融合成為大勢所趨的時候，歐姆龍并沒有著急去做相關部署。在歐姆龍轉型升級中擔當重任的i-Automation！，其中歐姆龍獨創的interactive，那就是對工業生產現場的重視。

“概念固然重要，但是永遠無法取代實踐。”談到智能制造、工業4.0等話題時，大場合志說，“在概念面前，我們一定要先考慮：為了解決什么問題？”他認為，僅僅停留在概念層面沒有任何意義。

這也是潘英章關注的問題所在，在自上而下的智能制造升級的“洪流”中，大多數中小企業有被裹挾的嫌疑，一邊頭腦發熱希望趕上“班車”，一邊一頭霧水不知從何做起。

歐姆龍正是捕捉到中國市場這一亟待解決的“通病”，提出“高度十一米以下的解決方案”。歐姆龍這樣定義現場高度：將工廠生產現場定義為十米左右，這是歐姆龍所關注的范圍。MES系統高度為一百米左右，更高CLOUD系統則是一萬米。

“生產管理也好，信息化也好，智能化也罷，都需要建立在十米的工業現場之上。為實現諸多目標，我們需要做什么？現場是第一步。”大場合志補充說。

為了更好地實現i-Automation！，歐姆龍推出了i-Automation！所需要的所有產品。

“只有這樣，才能從生產線的角度為客戶提供更好的服務?！贝髨龊现菊f，“以往歐姆龍自動化專注于傳感與控制，現在我們依托收購的美國工業機器人企業愛德普和運動控制企業Delta Tau，加強了生產線控制和高性能運動操作的結合。如今我們可以更好地為客戶解決PLC難以完成的復雜動作控制，最大限度提高制造業的生產率、安全性、靈活性和產品質量，為汽車、數碼設備、食品飲料、包裝等行業提供創新的自動化解決方案以及服務支持?！?/p>

此外，如何將產品或者服務送達到終端用戶，也是歐姆龍重點考慮的問題。進入中國以來，歐姆龍培養了一大批優質的代理商合作伙伴。

“幸運的是，這些代理商早在歐姆龍進行轉型的時候就跟著一起轉型。”大場合志說，“他們清楚歐姆龍的基礎，同時也有一些代理商向SI（系統集成商）發展，那么我們選擇加強和他們之間的合作，將他們培養為SI。這在一定程度上可以彌補歐姆龍目前的SI在數量和質量上都稍有欠缺的現狀。”

歐姆龍行進中的未來計劃：

VG2020

談到智能制造的未來，潘英章設想道，伴隨工業互聯的普及，日臻成熟的自動化產品和系統將成為聯網的標準節點，自動化企業的兩種可能：一是在橫向整合中成為大型部件供應商，二是向上整合工業軟件成為系統供應商。大場合志認可這種可能，同時表示，歐姆龍目前實施的戰略VG2020對2020年的目標有清晰定位。

“Value Generation 2020”（簡稱VG2020），是歐姆龍集團制定的十年長期經營計劃。據悉，VG2020將2011年～2020年的10年分為兩個階段：將2011年度至2013年度的3年期間定為“Globe Stage”，致力于全球性收益結構構建以及全球市場中的成長；將2014年度至2020年度定為“Earth Stage”，在擴大“Globe Stage”成果的同時，致力于開創面向地球“創造新價值”的新事業。

VG2020重要的目標之一就是IA事業的最強化：在作為支柱產業的IA領域（工廠自動化用控制設備及電子零部件事業）進行最多投入，確保其成長及高收益能力。同時通過“Globe Stage”及“Earth Stage”加強IA事業，提高發達國家的市場份額，并將其強項擴展到新興國市場。到2020年，IA事業的銷售額達到5000億日元。

此外，歐姆龍將“由追求傳統的高效性、生產性及經濟性的社會轉變為追求地球環境及精神富足的社會”定義為“最合理化社會”。把握最合理化社會所追求的“安心”、“安全”、“環保、“健康”等新的社會需求，創出支撐長期增長的新事業。到2020年，新事業的銷售額達到1000億日元。

最后，大場合志還表示，對于歐姆龍自動化而言，進入中國以來，歐姆龍始終助力中國建設制造強國目標。“未來，我們希望持續為此做出貢獻?！?/p>

著眼千里外，發力毫厘間。潘英章感慨，在當下，甘居“十一米”解決方案、務實求進的歐姆龍代表了來自工業現場的聲音，也是我國參差不齊的中小企業的真實需求，正所謂不積跬步無以至千里，或許，日企的這種工匠理念，值得我國制造業和自動化業反思、借鑒，不論是應對當下困局，還是蓄勢智能的未來。（文/gongkong王超杰）

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