此處特別修正：1.沒有換的太頻繁，朱海先生領(lǐng)導(dǎo)了7年之久。

2.我們不愛說瞎話……

朱海是施耐德電氣中國區(qū)的首位本土總裁，領(lǐng)導(dǎo)施耐德電氣中國運營區(qū)已有7年。從全球OEM領(lǐng)導(dǎo)者，到德力西并購初期兩年的整合，朱海擔(dān)任了諸多施耐德電氣核心及其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)的重要角色。他還推動了施耐德電氣中國的諸多轉(zhuǎn)型，包括建立了“一個施耐德電氣”的運營模式，制定并推進了西部發(fā)展戰(zhàn)略。可以說，在他的帶領(lǐng)下，施耐德從一家跨國公司，變成了“中國原創(chuàng)”的公司。

（郵件原文如下）

郵件中，朱海先生提到，自2009年負責(zé)施耐德電氣中國業(yè)務(wù)以來，在助力推進“中國制造2025”規(guī)劃、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等一系列中國國家戰(zhàn)略，并為國家大力推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革和踐行五大發(fā)展理念上，施耐德一直盡心盡力。

朱海個人的履歷也證明了這一點：從1995~2009的14年時間里，他從業(yè)務(wù)代表成為公司總裁，并且進入了施耐德電氣全球管理團隊，成為全球執(zhí)行副總裁。在他升任中國區(qū)總裁之后，公司開始全力向產(chǎn)品和解決方案提供商轉(zhuǎn)型。有了一大批本土人才，加上正確的業(yè)務(wù)方向，施耐德電氣中國開始進入良性循環(huán)，本土化的銷售體系、供應(yīng)體系、研發(fā)體系、物流體系被一點點建立起來。這使得公司能夠提供更適合本土需求的產(chǎn)品與服務(wù)，公司的業(yè)務(wù)開始擴張。

當(dāng)然，朱海與施耐德電氣仍有后續(xù)之緣。施耐德電氣集團董事會主席、首席執(zhí)行官趙國華宣布，從2017年4月1日起，朱海將與Aster capital 合作創(chuàng)建在中國的首家風(fēng)投基金，開啟新的職業(yè)生涯；同時，朱海將繼續(xù)擔(dān)任趙國華的業(yè)務(wù)顧問。趙國華稱，在朱海的領(lǐng)導(dǎo)下，中國區(qū)已發(fā)展成為施耐德電氣在全球的第二大業(yè)務(wù)體，同時也是員工數(shù)量最多的運營區(qū)。他同時表示，在朱海進入下一個嶄新的職業(yè)生涯階段的時候，很高興彼此能夠通過公司首家風(fēng)險投資基金來繼續(xù)保持關(guān)聯(lián)。

但是尹正上任后或許面臨三座大山：

在2010年之前的十年里，施耐德平均年增長率超過20%。該公司在中國的年銷售額曾從1999年的約10億元快速增長到2009年的約120億元。根據(jù)施耐德電氣的財務(wù)報告，一直到2011年，該公司在中國市場仍然維持著兩位數(shù)的增長。進入2012年，施耐德電氣亞太地區(qū)的銷售額逐步趕上西歐地區(qū)的銷售額，當(dāng)時，這兩個地區(qū)的銷售額在該公司總營業(yè)額中所占比例都約為28%。

不過，也是在2012年，施耐德電氣在亞太地區(qū)第四季度的收入出現(xiàn)了1%的下降，中國市場在穩(wěn)定發(fā)展中出現(xiàn)了輕微的下跌。2012年到2014年施耐德電氣在中國的業(yè)務(wù)增長開始出現(xiàn)了放緩。2014年第四季度，施耐德電氣在亞太地區(qū)的營業(yè)收入下跌了1%，主要原因就是中國建筑和OEM市場的持續(xù)疲軟。

2015年7月，施耐德電氣發(fā)布的上半年業(yè)績公告顯示，該公司總收入約128.5億歐元（約合873.66億元人民幣），同比增長9.8%，但凈利潤下降了12.4%。稅前利潤率為12.5%，低于此前的預(yù)期利潤率14%-14.5%。2016年上半年，施耐德營收118.46億歐元，比上年同期的128.48億歐元下降了7.8%。歸屬于集團股東的凈利潤為8.09億歐元，比上年同期的7.19億歐元增長了13%。在這其中，中國經(jīng)濟放緩，中國市場的銷售有所下滑的態(tài)勢是施耐德難以預(yù)料的，也是造成業(yè)績下滑的重要原因之一。

由于其中國市場業(yè)績出現(xiàn)下滑，施耐德電氣中國內(nèi)部的業(yè)務(wù)調(diào)整也在增加，公司員工離職的案例在增多。除了內(nèi)部員工的離職增多，一些施耐德電氣的代理商也遭遇了員工流失的問題。

在21世紀的頭十年里，中國的電力行業(yè)以及各地的基礎(chǔ)建設(shè)工程一日千里，施耐德電氣也諸多受益。中國的許多大型建設(shè)工程都有施耐德電氣的參與，比如長江三峽大壩項目應(yīng)用了施耐德電氣的控制與電力技術(shù)，南水北調(diào)工程、北京奧運會的多數(shù)場館，以及上海世博會場館等多個大型項目都有施耐德電氣的身影。但也正是基于這樣的業(yè)務(wù)模式，隨著中國各地基礎(chǔ)設(shè)施以及大型工程開發(fā)高潮的過去，施耐德電氣在華的業(yè)務(wù)迎來了史無前例的挑戰(zhàn)。

此外，施耐德電氣前幾年在中國的快速發(fā)展也與"并購+整合"相關(guān)，朱海本人還被媒體稱為"收購強人"。在并購了德力西之后，朱海還主導(dǎo)了北京利德華福技術(shù)公司、雷士照明等多起并購。

其實，施耐德電氣在幾年前已經(jīng)開始察覺到了市場的變化，并作出了一些調(diào)整。2011年7月，施耐德電氣在武漢組建了區(qū)域總部，同時也在重慶、西安，以及東北等區(qū)域市場進行布局，希望與中國的中部崛起、西部大開發(fā)，以及諸多新能源發(fā)電項目投資中西部的政策相適應(yīng)。在過去三四年，施耐德電氣在中國的城市覆蓋增加了100個以上，其中絕大部分都在中西部地區(qū)。

但布局西部銷售渠道或許并不足以讓施耐德電氣重新獲得持續(xù)的兩位數(shù)增長，對其更重要的恐怕是做出一些策略上的改變。面對整體經(jīng)濟形勢增長放緩和國內(nèi)企業(yè)技術(shù)水平上升的雙重壓力，施耐德需要做的事情很多。

施耐德電氣在中國的道路未來到底怎么走，等待尹正先生的新舉措。如果說中國制造和基礎(chǔ)建設(shè)的高速發(fā)展成就了榮退的朱海，那么面對轉(zhuǎn)型升級中的中國市場，尹正還需要在工業(yè)4.0和中國智造的行動中為施耐德補課，除了買買買，我們期待尹正時代的施耐德在中國更高級一些。