現今，工業4.0和智能制造已經是泛濫于學術界和媒體圈的前沿概念。可是，大多數人仍然將那些看得見的高度自動化的工業流水線誤認為是工業4.0，以為智能制造就是大規模應用工業機器人、數控機床、智能傳感器等先進設備而已。

多年以來，中國制造業持續推進產業升級以尋求競爭力提升，而具體做法就是不斷進行生產線的自動化升級改造。但這也使中國制造商逐漸面臨“剛性自動化的窘境”，即生產線缺乏柔性、調整力不足，以致影響到市場適應性。目前，“剛性自動化的窘境”主要體現在技術、管理和供應鏈三個層面：

技術剛性

大規模的流水線生產方式實際上是工業2.0的概念，始于20世紀70年代的工業3.0時代，持續對工廠流水線進行自動化改造。1969年開始在汽車生產線中使用莫迪康（Modicon）可編程邏輯控制器，開啟了自動化和信息化的產業升級。工業3.0解決的問題，是把自動化和信息化技術融入大規模工業生產中，將原來大規模工業生產中可能產生的質量問題極大地減少了。同時，因為把信息化技術融入規模化工業生產中，實現了成本的精準可控。

工業3.0時代解決了質量和成本兩大難題之后，產生了一個新問題——生產的柔

性不足。機器生產的只是標準產品，當一條生產線實現全自動化以后，柔性也隨之喪失，因為要依靠大量機器設備來完成生產（即硬件投資加大）。一旦市場需求、產品種類發生變化，硬件的更換成本非常高。

一條生產線一個月可以生產1萬輛汽車或者100萬部手機，但是嚴重缺乏靈活性，就像一個人很健壯，但是胳膊腿不靈活。在當今這個創新加速的時代，這種“剛性自動化”越來越難以適應不斷縮短的產品生命周期。

管理剛性

高度自動化的生產線都需要很先進的電腦設備用于控制與管理。相比歐美工業強國，中國工業企業的生產線管理明顯是偏剛性的。從技術設備的先進程度看來，很多中國工業企業已不輸歐美同類工廠。為什么一些中國工廠在自動化程度不輸歐美同行的情況下，生產效率和市場適應性仍然落于下風？這更多是管理問題。中國工廠的專業分工非常細，甚至細化到工序，決定因素變成了熟練程度，而非專業水平。美國工廠的分工是流程分工，一個流程必須全部熟悉。

中國大量工業企業在自動化水平不斷提升的情況下，人員組織卻精簡有限。很多中國工廠的管理層次太多，管理層次是由人數決定的。中國工廠人員龐雜，職能部門分工細致，每個部門都有管理者。分工越細，就越需要管理人員來協調。而歐美工廠基本上都是一層管理，或者管理者就是一個人，在歐美國家，幾個人的工廠很常見。歐美工廠講究“流程管理”，流程穩定的好處就是高效有序；而中國工廠大多是“工序管理”，很多人在亂忙。

永遠是生產線適應產品、適應市場，而不是產品和市場適應生產線。一旦市場需求有變，產品設計發生大的改變，中國工廠就要動員大量人員調整大量工序，而歐美工廠只需協調少量人員調整相應流程即可。往往技術剛性不是最難克服的，管理剛性問題才是最難解決的，因為這會觸碰內部人的利益問題。

供應鏈剛性

哪怕是最沒有技術含量的產品組裝，也會涉及非常復雜的供應鏈管理。要知道一部手機的零配件大概在100個左右，而一輛汽車的零配件不包括螺絲螺帽都有7000個以上，這個供應鏈管理的難度，對制造商形成非常大的考驗。而更大考驗是，如何讓供應鏈的運轉速度不跑輸市場形勢的變化。

供應鏈管理中有一個著名的“啤酒游戲”，說的是市場終端需求的微小變化會被連鎖放大，像多米諾骨牌一樣最終反映到供應鏈上和制造廠家的庫存中。零售商、批發商和制造商，任何一方的意圖都是好的，都想好好滿足市場需求，保持產品順利地在系統中流通并避免損失。但因為制造商與消費者之間的層層阻隔，市場信息傳遞到生產環節，緩慢而零散，制造商往往數月后才能從訂單中看到消費者需求的變遷。

在此之前，制造商為了不失去銷售產品的機會，不得不囤積主要原料和零部件，產品成本快速增加必然導致產品價格大幅提升，結果是銷量陡減，產品價格開始像過山車一樣快速下跌，而生產周期往往不可能在一夜之間調整過來，這就必然導致成品和原料零部件的庫存積壓，而這些庫存都是高成本的。市場價格大跌的結果，使利潤驟然下降。雪上加霜的是，庫存占用了現金，周轉變慢，企業的流動性危機接踵而至。

供應鏈剛性在工業2.0時代就很嚴重了，大批量、規模化、流程固定的流水線生產方式始終面臨一大風險——市場需求沿供應鏈出現越來越大的波動，銷售速度和生產速度嚴重脫節，庫存積壓和流動性枯竭成為制造商揮之不去的噩夢。所以，工業企業家們無不竭力追求柔性制造（或者敏捷制造），實現生產速度和銷售速度保持同步。