面對引發企業組織與人才變革的三大趨勢，中國企業應“識變從宜”、“應變有方”，充分了解新時代下管控模型、組織設計、人才管理上的痛點及變革原則，先人一步把握轉型契機。

波士頓咨詢公司（BCG）認為，在中國企業的組織與人才轉型之路上，具體在管控模型、組織設計及人才管理方面存在三大痛點。

管控模型：權力收放之痛

多數中國企業習慣“中央集權”制度，面對組織規模擴張，無法尋求收與放之間的妥善平衡。

BCG的管控模型理論認為，根據總部規模以及集團對下屬業務板塊事務的參與程度，由多至少，集團總部對業務板塊有全面管理者、職能領導者、戰略指引者、家庭組建者、財務贊助者、放手控股者六種管控模式。

中國企業總部往往習慣成為“全面管理者”。然而，這卻可能與它們借助多元化擴張實現增長的趨勢背道而馳：由于新舊板塊差異度大，總部對新板塊成功要素的認識度和具體實踐指揮能力可能不足；同時，板塊越來越多，若將運營細節層層上報、總部逐一決策，將導致組織面對市場反應和客戶需求不力，甚至貽誤業務開拓良機。

我們欣慰地發現，部分領先中國企業總部已經意識到了在某種程度上“去中心化”的必要性，開始從“全面管理者”向“家庭組建者”過渡：以業務投資組合管理者的角度為整個組織和各個板塊進行規劃——一方面保持總部精益、有選擇性地參與板塊事務，確保靈活應對新趨勢；另一方面主要通過構建具有協同效應的業務投資組合、融資以及其他為各業務板塊培育協同效應的舉措來實現總部價值。

然而，在“放權”的實踐過程中，中國企業仍面臨以下痛點：

放權速度過快?？偛吭诜艡噙^程中對下屬板塊的承接能力缺乏審慎考量，容易一放就亂。

過程監控不足。未針對放權建立管理體系予以支撐，導致放權過程中總部可視性不佳，可能滋生風險。

放權范圍不當。尚未認清總部及板塊各自的關鍵價值所在，出現“該放不放、不

該放亂放”的問題。

放權解讀不一。明確清晰地定義了總部及板塊各自職責領域，但由于上下理解不一致，導致實施走樣。

放權效果含糊。未建立回顧制度及時評估與檢視放權效果，從而缺少持續改進的抓手。

組織設計：客戶響應之痛

傳統的組織設計使企業面對變化反應遲緩、合作不暢，無法做到以客戶為中心，難以及時應對新市場新趨勢。

在中國市場，個人客戶和企業客戶的需求和自身特點都正在發生趨勢性變化：伴隨著中產及富裕階層消費者的崛起，他們對商品和服務個性化、高品質的強烈需求愈加顯現；同時，電子商務的興起不僅改變了個人客戶的消費習慣，也使企業客戶趨向消費者化：更注重個人購買情感體驗，更需要多渠道無縫整合的一攬子解決方案，更追求訂單流程與價格的透明、可視等等。簡而言之，無論身處何種行業，中國企業比以往任何時候都更難把握客戶捉摸不定的需求。

另一方面，在供給側改革和“互聯網+”熱潮下，組織對客戶需求的響應效率和質量將成為業務發展的關鍵成功因素。在以客戶為中心的時代，誰能夠早一步預測、滿足甚至引領尚未被滿足的客戶需求，并以持續不斷的優質產品和服務提升客戶粘性，誰就更有可能占據“供給側”的價值高地。

在這樣的背景之下，許多傳統企業都面臨著組織變革的陣痛：

決策鏈條冗長。組織機構龐大，層級眾多，充斥無效的“管理崗位”與互聯網扁平化的管理趨勢背道而馳，組織出現了“大企業病”的癥狀……中國的大企業中似乎總有類似怨聲載道。

部門墻阻礙協作?！氨M管行業市場化氛圍越來越濃，但中后臺對前臺的配合還是會有問題”、“互聯網公司鼓勵跨團隊的對話與合作，在這點上我們越來越趕不上他們了”……也時?？梢月犚娭T如此類對跨部門橫向溝通、合作與協調的抱怨。

許多中國企業都面臨上述問題：縱向層級過多、決策鏈條冗長、并可能出現冗員（特別是無效的“管理”崗位）；橫向則無法有效建設跨部門團隊、整合內部資源、 通過協作為客戶快速高效地提供產品和服務。而上述“大企業病”特征與互聯網企業靈活、扁平的組織設計文化相比，更顯劣勢。

人才管理：“新舊交替”之痛

中國企業在人才的“新舊交替”中遭遇吸引保留不力、能力斷檔、基因傳承的挑戰。

傳統人才由于長期從事同一個行業，在思維、視野方面形成局限，致使他們對轉型機會不敏感，對轉型戰略認識不足；同時他們可能自恃于過往成功經驗，欠缺轉型的激情與動力。此外，他們所擁有的核心素質、專業技能可能與組織未來轉型的方向不匹配（如國際化、數字化等）。因此，傳統人才在企業轉型中存在“看不見”、“轉不動”、“夠不著”三大局限。

外部新興人才則正好相反，作為曾經的“局外人”，他們在轉型中擁有能夠幫助組織客觀審視、規劃的“新視角”，能夠成為推動轉型發生的“新動力”。最重要的是，他們具備組織轉型的“內行”技能與經驗沉淀。

因此，組織轉型迫切需要“新舊交替”。但“新舊交替”并不是“斬草除根”式 的“去舊迎新”，而是在“新舊融合與傳承”中提升傳統人才的能力，規避局限性，并吸收和彰顯新興人才的優勢，從而通過人才管理提升組織的戰略性轉型能力。

然而，在“新舊交替”的過程中卻有諸多痛點需要克服。

首先，傳統企業在與互聯網企業的“人才爭奪戰”中處于舊骨干無力保留、新精英又吸納乏術的尷尬境地。傳統企業不善于雇主品牌營銷，對外呈現的往往是低調、務實、穩定成長的形象；互聯網企業則樂于將自身“包裝”為具有高成長潛力的“金牛”企業。傳統企業重視制度、規范，等級化；互聯網企業則鼓勵創新、扁平化溝通，以及在諸如“改變世界”的企業愿景中兌現個人價值。相比傳統企業，互聯網企業還善于運用更多元的招聘渠道（如：競賽、人才并購、事件招聘）彰顯價值、廣納英才，并能提供長期激勵和優厚高薪。以上種種對新時代年輕人才頗具吸引力。另外，受熱錢涌入和國家“互聯網+”戰略倡導，現階段傳統企業人才涌入互聯網企業的熱情也空前高漲。

其次，傳統存量人才的“補短板”任務異常艱巨。以數字化轉型為例，該戰略不僅對數字化部門員工，也對其他相關職能、商業部門專業人員及組織中高層管理者提出了諸如“對技術和商業領域都具有深厚的理解”、“有能力識別和管理數字化團隊和核心商業團隊之間以及跨組織的文化差異”等要求，而這些能力可能在轉型之初并不充分具備。

最后，即使企業成功引入新領域高端人才，也往往遭遇新老傳承時組織核心基因（包括長期愿景、可復制的過往核心優勢、優秀文化、價值觀等）不被重視甚至丟失，新舊人才間因背景、工作方式、理念等差異引起隔閡和不信任感，以及組織傳統的人員管理方式特別是激勵、考核機制和工作文化不利于新興人才和業務的培育、發展和扎根等問題。

另外，“治理”為“綱”，組織為“弦”，人才為“本”，這三大痛點在中國企業的轉型實踐中往往互為關聯，牽一發而動全身。例如以客戶為中心的組織架構的順利落實往往需要管控模式、人才能力的快速轉型作為基石，管控及人才之“痛”將成為新組織設計理念推行的極大阻礙；而在設計優化“放權”模型時也往往需要對組織架構及人才能力通盤考量。

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