福建三元達通訊有限公司于1998年3月1日成立，經過多年的發展，該公司已成為福建省同行首家通過ISO9001：2000國際質量體系認證的高新技術企業。公司主導經營：全系列移動通信直放站、室內外分布系統、射頻模塊、通訊配套產品，及專用網管系統解決方案和無線綜合覆蓋系統的規劃、設計、安裝和維護。公司技術創新和研發實力排在國內同行業第一梯隊。

　　公司擴充帶來管理難題

　　隨著公司經營規模的不斷擴大，公司的管理者感覺到在管理過程中，現有的運營模式和管理平臺已經很難適應公司發展的需要，公司在管理的過程突出存在以下一些問題：

　　（一） 基礎數據編碼不規范

　　對于一個通訊產品制造企業來講，如果原材料、半成品、成品缺乏統一編碼，就無從建立起企業的基礎數據庫，通過計算機實現生產管理就更加無從談起。在缺乏基礎數據情況下，產品及物料分類、命名較混亂，許多名稱所包含的內容冗長，不能簡明扼要地表述零部件及產品，從而造成三元達生產管理過程效率低下。

　　（二） 不能有效控制物料

　　在實現基礎數據整體使用之前，三元達的管理層還面臨著一個的現象，缺乏對公司生產狀態的全面、系統、快速的了解。由于原有管理系統的不完善，導致各部門之間生產信息不共享，公司高層管理者不能及時、快速的掌握各生產部門的生產情況。

　　面對基礎數據在公司的應用不充分，公司管理者不能準確、全面掌握生產所需物料的量，有些部門需憑借工人的經驗確定部分所需的物料。各部門對物料的名稱不統一，經常出現錯誤，許多物料甚至沒有編碼，企業內部溝通存在較大難度等現狀。整理并統一基礎數據、有效控制物料成為三元達急待解決的問題。

　　（三）庫存的動態監控

　　三元達公司各地庫存的物資種類規格多達幾百種，如此龐大的數據源，倉庫保管員每天要面對大量的數據發生，僅僅依靠手工的操作方式，使得數據處理成了倉庫管理的一大瓶頸，每月的倉庫盤點及報表生成都需要花費大量的時間，也使報表失去了最基本的實效性。此外，手工賬根本無法及時準確地反映異地庫的入庫、上線數，異地庫的管理方也不能按公司要求及時提供數據，致使公司無法實時掌握異地庫的實際庫存，并最終導致無法有效追查異地庫存損失。

　　（四）產品設計工作繁重，客戶需求多樣化

　　三元達的訂單多為小批量、多品種，產品中有大量的元素需要客戶最終確定，例如顏色，電源線歐標還是美標等等，而且客戶還常常有其特殊需求，造成了產品設計部門的工作繁重，BOM的編制困難。

　　（五）產品設計變更管理困難

　　三元達產品中材料共用性非常高，而材料本身的變化性也很大，加上訂單變更頻繁，這使得產品設計變更的管理變得非常困難，容易產生生產材料短缺或庫存呆滯。

　　正是這些問題的存在使得三元達高層領導看到企業迫切需要一些新的理念和新的工具，來打破三元達原有的管理模式，從而為公司進一步發展打下管理基礎。

　　三元達的ERP選型考查了包括如神州數碼、用友、金蝶在內的國內ERP公司，在經過慎重考慮后，最終還是選擇了已有二十多年的制造業實施經驗、在同行業有眾多成功客戶的鼎捷軟件易飛ERP產品。

　　多方協動促進按時實施完成

　　基于對三元達公司的具體業務流程的了解和對其主要需求的調研，在整個實施過程中，鼎捷ERP項目小組緊緊抓住了三條主線：信息流、物流、資金流。ERP系統的實施應用就圍繞著如何對這三者進行有效和迅速的整合而展開。

　　第一階段：時間2003年5月1日——2003年8月31日。

　　本階段主要完成的工作：（1）制定項目的章程，明確系統實施的策略和方法；（2）成立項目實施小組并明確各成員的職責，制定詳細實施計劃，規劃系統實施必備的各項資源；（3）建立系統測試和培訓環境，組織員工學習，完成標準教育訓練；（4）進行當前組織機構與業務流程的整理與分析，并進行重組；（5）建立用戶權限策略和各用戶權限；（6）初始數據的收集、盤點及一些基礎數據的錄入。

　　第二階段：時間2003年9月1日——2004年5月31日。

　　本階段主要工作：（1）完成系統的正式上線運行；（2）對系統上線運行的效果進行全面評估；（3）對系統上線后發現的各種問題進行分析解決；（4）不斷維護和完善系統。

　　第三階段：時間2004年6月1日——2004年12月31日。

　　本階段主要目標：（1）完成“ERP管理系統”的后期鞏固、完善和提高，系統運行正常，驗收合格；（2）公司的生產經營管理因本項目的應用收到明顯成效，取得良好的經濟效益和社會效益。

　　ERP在企業實施后成效顯著

　　通過ERP的實施，三元達公司內部管理能力得到了有效提升和改善，主要體現在以下幾個方面：

　　（1）資金流是企業的生命，通過ERP的實施，建立嚴謹的信用額度管理，在信用額度的判斷上完全覆蓋了客戶的交易過程，包括訂單、出貨、結賬、付票、兌現，上線六個月后應收款由一千五百萬降至一千二百多萬，達到基本比較合理狀態。

　　（2）通過ERP的實施，進一步規范了企業供應商的管理體系的同時，由系統鎖定通過應收款判斷應付款支出的管理系統，有效地降低了企業的經營風險。

　　（3）通過ERP的實施，建立了一套行之有效的領用料管理模式，除提供按批領料，依工序，依倉庫，依料件特性等不同的領料方式外，還使用的倒扣料以及現場倉庫管理。不僅訂單的材料成本的核算更清晰、更完備，而且極大的降低了倉管人員的勞動強度。

　　（4）規范并細化了倉庫管理，包括產品名稱和種類（含包裝規格和類型），批號或序列號，責任方及聯系電話，該批產品的數量、發貨日期和發貨數量，有效控制了各類庫存資源，為產品標識和可追溯性（RECALL）的建立提供了保證，從而提高了對客戶的服務質量。

　　（5）按預測備料和按訂單生產，通過ERP的導入，企業根據銷售預測、已接訂單、已發采購單，取替代材料，安全存量、半成品庫存量、損耗等情況先行給出備料建議并可直接發放為采購單，以便提早采購長交期的材料；等真正來了訂單以后，再根據該訂單展開生產計劃及短交期材料的采購計劃。