通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作伙伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，創造了競爭中的時間和空間優勢;通過設立中間倉庫，實現了準時化采購，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內優化合作，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。

　　一、引言

　　今天的汽車制造業正面臨著前所未有的市場競爭環境。

　　一方面，國內汽車市場中的消費需求日趨個性化，且消費者要求能在任何時候、任何地點，以最低的價格及最快的速度獲得所需要的產品，從而使市場需求不確定性大大增加。在捉摸不定的市場競爭環境中，有的企業能夠長盛不衰，有的只能成功一時，還有的企業卻連一點成功的機會都沒有。另一方面，伴隨中國加入世界貿易組織(WTO)組織，中國整個汽車工業又將受到國外汽車制造商的沖擊和擠壓，而且隨著市場經濟的發展，中國企業原有的經營管理方式早已不適應劇烈競爭的要求。在這內外交困的環境下，企業要想生存和發展下去，必須尋求新的出路。

　　經濟全球化、制造全球化、合作伙伴關系、信息技術進步以及管理思想的創新，使得競爭的方式也發生了不同尋常的轉變。現在的競爭主體，已經從以往的企業與企業之間的競爭轉向供應鏈與供應鏈之間的競爭。因而，在越來越激烈的競爭環境下，供應鏈管理(Supply Chain Management，簡稱SCM)成為近年來在國內外逐漸受到重視的一種新的管理理念和管理模式，在企業管理中得到普遍應用。風神汽車有限公司就是其中一個典型范例。

　　風神汽車有限公司是東風汽車公司、臺灣裕隆汽車制造股份有限公司(裕隆集團為臺灣省內第一大汽車制造廠，其市場占有率高達51%，年銷量20萬輛)、廣州京安云豹汽車有限公司等共同合資組建的，由東風汽車公司控股的三資企業。在競爭日益激烈的大環境下，風神公司采用供應鏈管理思想和模式及其支持技術方法，取得了當年組建、當年獲利的好成績。通過供應鏈系統，風神汽車有限公司建立了自己的競爭優勢：通過與供應商、花都工廠、襄樊工廠等企業建立戰略合作伙伴關系，優化了鏈上成員間的協同運作管理模式，實現了合作伙伴企業之間的信息共享，促進物流通暢，提高了客戶反應速度，創造了競爭中的時間和空間優勢;通過設立中間倉庫，實現了準時化采購，從而減少了各個環節上的庫存量，避免了許多不必要的庫存成本消耗;通過在全球范圍內優化合作，各個節點企業將資源集中于核心業務，充分發揮其專業優勢和核心能力，最大限度地減少了產品開發、生產、分銷、服務的時間和空間距離，實現對客戶需求的快速有效反應，大幅度縮短訂貨的提前期;通過戰略合作充分發揮鏈上企業的核心競爭力，實現優勢互補和資源共享，共生出更強的整體核心競爭能力與競爭優勢。風神公司目前的管理模式無疑是成功有效的，值得深入研究和學習借鑒。

　　二、風神公司的供應鏈系統

　　風神供應鏈結構

　　供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它是一個范圍更廣的擴展企業結構模式，包含所有加盟的節點企業，從原材料供應開始，經過鏈中不同企業的制造加工、組裝、分銷等過程直到最終用戶。它不僅是一條聯接供應商到最終用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。

　　在風神供應鏈中，核心企業風神汽車公司總部設在深圳，生產基地設在湖北的襄樊、廣東的花都和惠州。“兩地生產、委托加工”的供應鏈組織結構模式使得公司組織結構既靈活又科學。風神供應鏈中所有企業得以有效的連接起來形成一體化的供應鏈，并和從原材料到向顧客按時交貨的信息流相協調。同時，在所有供應鏈成員之中建立起了合作伙伴型的業務關系，促進了供應鏈活動的協調進行。

　　在風神供應鏈中，風神汽車公司通過自己所處的核心地位，對整個供應鏈的運行進行信息流和物流的協調，各節點企業(供應商、中間倉庫、工廠、專營店)在需求信息的驅動下，通過供應鏈的職能分工與合作(供應、庫存、生產、分銷等)，以資金流、物流或/和服務流為媒介，實現整個風神供應鏈不斷增值。

　　風神供應鏈的結構特征

　　為了適應產品生命周期不斷縮短、企業之間的合作日益復雜以及顧客的要求更加挑剔的環境，風神供應鏈中的供應商、產品(整車)制造商和分銷商(專營店)被有機組織起來，形成了供應-生產-銷售的供應鏈。風神的供應商包括了多家國內供應商和多家國外供應商(KD件)，并且在全國各地設有多家專營店。供應商、制造商和分銷商在戰略、任務、資源和能力方面相互依賴，構成了十分復雜的供應-生產-銷售網鏈。通過分析發現，風神供應鏈具有如下特征。

　　首先，風神供應鏈的結構具有層次性。從組織邊界的角度看，雖然每個業務實體都是供應鏈的成員，但是它們可以通過不同的組織邊界體現出來。這些實體在法律上是平等的，在業務關系上是有層次的，這與產品結構的層次是一致的。

　　其次，風神供應鏈的結構表現為雙向性。在風神供應鏈的企業中，使用某一共同資源(如原材料、半成品或產品)的實體之間既相互競爭又相互合作，如襄樊和花都廠作為汽車制造廠，必然在產量、質量等很多方面存在競爭，但是在整個風神供應鏈運作中又是緊密合作的。花都廠為襄樊廠提供沖壓件，在備件、零部件發生短缺的時，相互之間又會進行協調調撥保證生產的連續性，最終保證供應鏈系統的整體最優。

　　第三，風神供應鏈的結構呈多級性。隨著供應、生產和銷售關系的復雜化，風神供應鏈的成員越來越多。如果把供應鏈網中相鄰兩個業務實體的關系看作一對“供應-購買”關系，對于風神供應鏈這樣的網鏈結構，這種關系應該是多級的，而且同一級涉及多個供應商和購買商。供應鏈的多級結構增加了供應鏈管理的困難，同時也為供應鏈的優化組合提供了基礎，可以使風神公司根據市場變化隨時在備選伙伴進行組合，省去了重新尋找合作伙伴的時間。

　　第四，風神供應鏈的結構是動態的。供應鏈的成員通過物流和信息流聯結起來，但是它們之間的關系并不是一成不變的。根據風神公司戰略轉變和適應市場變化的需要，風神供應鏈中的節點企業需要動態地進行更新。而且，供應鏈成員之間的關系也由于顧客需求的變化而經常做出適應性的調整。

　　利用風神供應鏈的這些特征，風神公司找到了管理的重點。例如，風神公司對供應鏈系統進行了層次區分，確定出了主干供應鏈和分支供應鏈，在此基礎上建立起了最具競爭力的一體化供應鏈。另外，利用供應鏈的多級性特征，對供應鏈進行等級排列，對供應商/分銷商做進一步細分，進而制定出具體的供應/營銷組合策略。利用供應鏈結構的動態性特點指導風神公司建立供應鏈適時修正戰略，使之不斷適應外部環境的變化。世界著名的耐克公司之所以取得全球化經營的成功，關鍵在于它卓越地分析了公司供應鏈的多級結構，有效地運用了供應商多級細分策略，這一點在風神公司的供應鏈上也得到了體現，說明充分掌握供應鏈的結構特征對制定恰當管理策略的重要性。

　　三、風神供應鏈的管理策略

　　風神供應鏈在結構具有層次性、雙向性、多級性、動態性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產設計部門、計劃與控制部門、采購與市場營銷部門等多個業務實體，因此在實現供應鏈的目標、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復雜的供應鏈系統，如何選擇恰當的管理策略是非常重要的。

　　1、供應鏈核心企業的選址戰略。風神汽車供應鏈中的核心企業設在廣東的深圳，這是因為深圳有優惠的稅收政策和發育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發行企業債券等提供財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優勢，這些都是構成風神供應鏈核心競爭力的重要要素。而位于湖北的襄樊工廠有資金、管理及技術資源的優勢，廣東花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應鏈中銷售、財務、技術、服務及管理的樞紐，而將整車裝配等生產過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯結起眾多的上游供應商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、采購等核心業務，在整個供應鏈中就像扁擔一樣扛起了襄樊、花都兩大生產基地。

　　2、業務外包戰略。風神公司“總體規劃、分期吸納、優化組合”的方式很好的體現了供應鏈管理中的業務外包(Outsourcing)及擴展企業(Extended Corporation)思想。這種組合的優勢體現在充分利用國際大平臺的制造基礎，根據市場需求的變化選擇新的產品，并且可以最大限度降低基建投資及縮短生產準備期，同時還可以共享銷售網絡和市場，共同攤銷研發成本、生產成本和物流成本，從而減少了供應鏈整體運行的總成本，最后確保風神汽車公司能生產出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風神公司緊緊抓住“總體規劃、分期吸納、優化組合”的核心業務，而將其它業務(如制造、倉儲、物流等)外包出去。

　　3、全球性資源優化配置。風神公司的技術引進戰略以及KD件的采購戰略體現了全球資源優化配置的思想。風神公司大部分的整車設計技術是由日產和臺灣裕隆提供的，而采購則包括了KD件的國外進口采購和零部件的國內采購，整車裝配是在國內的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內不同地區的專營店進行，這就實現了從國內資源整合到全球資源優化配置的供應鏈管理，大大增強了整個供應鏈的競爭能力。

　　4、供應商管理庫存(VMI)的管理方式。在風神供應鏈的運作模式中，有一點很值得學習和借鑒的就是其供應商管理庫存(Vendor Managed Inventory， 簡稱VMI)的思想。關于VMI，國外有學者認為：“VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優化產品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應商管理庫存，這樣的目標框架被經常性監督和修正以產生一種連續改進的環境”。風神公司的VMI管理策略和模式，通過與風神公司的供應商之間建立的戰略性長期合作伙伴關系，打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，體現了供應鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應市場的化的要求。VMI是一種供應鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理客戶行使庫存管理的決策權。例如，在風神公司的采購過程中，風神公司每六個月與供應商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告訴供應商每個月的要貨計劃，然后供應商根據這個要貨計劃安排自己的生產，然后將產品運送到風神公司的中間倉庫，而風神公司的裝配廠只需要按照生產計劃憑領料單按時到中間倉庫提取產品即可，庫存的消耗信息由供應商采集并及時作出補充庫存的決策，實現了準時化供貨，節約了庫存成本，為提高整個供應鏈的競爭力作出了貢獻。

　　5、戰略聯盟的合作意識。風神公司通過業務外包的資源整合，實現了強強聯合，達到了共贏的目的。通過利用全球采購供應資源和產品開發技術，以及國內第三方物流公司的優勢，不僅風神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應商帶來了巨大商機，使所有的企業都能在風神供應鏈中得到好的發展。風神供應鏈中的合作企業都已經認識到，它們已經構成了相互依存的聯合體，各方都十分珍惜這種合作伙伴關系，都培育出了與合作結成長期戰略聯盟的意識。可以說，這種意識才是風神供應鏈真正的價值!

　　四、結束語

　　一個一體化的、協調的供應鏈“超級組織”具有對市場需求變化的高度反應力，能迅速支持一個伙伴公司的快速發展，這已經為事實所證明。之所以能取得這樣的成效，得益于供應鏈上的伙伴能夠共同分享它們所需要的各種信息，從而使它們能夠協調運作。當供應鏈中每個成員企業的活動都像樂隊隊員按樂譜演奏那樣時，供應商就知道何時增加/減少生產，物流公司能夠掌握何時提供準時物流服務，分銷商也可及時進行調整。這樣，就能夠把傳統經營中經常出現流通中斷或庫存積壓過長等問題消除、或者降低到最低限度，真正實現精細生產。