“現場最怕的事，就是停工待料”，梁工長大著嗓門，滿臉焦急的樣子，“這下可好！車間里已經停了一條生產線，再這么下去，麻煩可大了！”

　　梁工長說的是K產品的五條生產線，現在因為有兩種配件短缺，其中一條線已經停工2天了。

市場“感冒”

　　K產品的物料清單（BOM）顯示，這種產品由總計1020種零部件組成，其中有45種零部件來自外地的5家不同的供應商。

　　按照主生產計劃（MPS），K產品的生產提前期是16天，采購提前期是5天，總裝提前期是25天。“從數量上說，這些外部采購的零配件并不是多”，梁工長指著前段時間打印出來的主生產計劃說。

　　為了對付可能出現的生產波動，根據經驗，梁工長一般會設置一定的安全庫存。可是，“天有不測風云”，當梁工長聽到供應商無法按時提供零部件供應的時候，他急得直跳腳。“生產是按ERP系統進行排產的，庫存準備只能維持3個工班的正常生產”，更讓梁工長心煩的是，直到36小時之后，他才看到供應商對“可能恢復供貨”的承諾——要命的是“可能”。

　　“有了這個ERP系統”，梁先生換了個話題，“感覺計劃準確了，庫存沒必要像原來那樣盲目囤積了，但生產波動問題并沒有消除。”

　　梁工長的意思是說，ERP系統在正常工況下，的確“是個好東西”，生產計劃、物料計劃、庫存計劃一目了然。“尤其是在制品（WIP）庫存的控制，非常有用”，梁工長說。

　　但是，一旦供貨商那邊出了問題，無法按計劃供貨的時候，由于計劃排得比較“緊”，梁工長這邊立刻就有“后果”出現。用梁工長的話說，叫“市場一‘感冒’，我就‘發燒’。”

一體化抗擊“感冒”

　　供貨商的計劃不周、反應遲鈍和信息不靈，讓梁工長這樣的生產一線指揮員叫苦不迭。在經受了幾次類似的“緊急叫停”事件之后，公司與幾個關鍵供貨商達成了完善信息通道的共識。說白了，就是上一套SCM系統。

　　梁工長管這個叫做“連環鎖”。公司的總裝生產計劃，會同時按照供貨合同，轉化為供應商的供貨計劃，這個計劃是供貨商組織生產的基本前提。同時，供貨商自己也有一個簡單的計劃排產系統，通過這個排產系統，可以很容易了解零部件的生產狀況。

　　“不怕有問題，就怕不知道有問題”，梁工長的話里包含這樣的意思。“早一點知道供應商的生產有波動，我們就可以早一點采取預防措施”。

　　這種“連環鎖”，一定程度上可以讓處于這個“鏈條”上的生產線實現“聯動”。這對雙方都有好處。上下游緊密協作的同時，還可以更好地抗擊市場的波動，提高生產線的效率。

　　“看樣子，供應鏈一體化的確是個好東西”，梁工長對此事贊許有加。

　　不過，沒過多久，另一件“生產延誤”事件，讓梁工長“長了見識”。

致命的“死區”

　　有一次，SCM“連環鎖”的運作一切正常，但還是出現了梁工長深惡痛絕的“停工待料”事件。

　　K產品的零配件廠商這次出的問題是“缺陷返工”。由于前段時間滿負荷、甚至超負荷生產，某個供應商的生產線出現了“工藝參數漂移”現象。這種問題如果有實時在線的統計分析，是完全可以發現和控制的。

　　但是，這個問題顯然被忽視了。生產線連續運轉3天后，梁工長才發現有關工藝控制參數出現了異常的“正向偏差”，殘次品率一下子猛增了5個百分點，不得不用1天的時間進行返工修復。

　　雖然這次“返工”事件只造成局部的影響，但他還是驚出了一身冷汗，“我趕緊檢查我的其他有關控制參數，幾乎同樣的‘癥狀’正在露頭！”

　　K產品的生產線和零部件供應商的生產線上，都有若干自動化程度很高的作業中心。但是，這些復雜的集散控制系統（DCS）和可編程控制系統（PLC），與ERP系統好象“不搭界”，沒有直接的數據交換。

　　“過程控制系統管工藝過程的穩定、優化，并按照需要調整工藝參數；而ERP系統則關心的是技術經濟指標，如產量、質量、成本、生產率等”，梁先生似乎領悟到了什么，“這兩套系統之間好象應該有某種聯系……”

　　梁工長的直覺觸及到了另一個重要的問題：由于工藝過程與ERP系統之間沒有有效的整合，使得為現場服務的主生產計劃，僅僅給出了過程控制的經濟指標；但過程控制系統的工藝參數變化，沒有反饋到ERP系統中來，所以ERP系統對生產過程的“變化”，存在一個致命的“反應死區”。

“自動化孤島”與MES

　　20世紀90年代，美國管理界有兩個概念在傳播，一個是Gartner集團提出的ERP，另一個是美國先進制造研究機構(Advanced Manufacturing Research，AMR)提出的MES（制造執行系統，Manufacturing Execution System）。ERP的概念在國內已經廣為人知，但MES的概念卻很少為人們所了解。

　　AMR的研究表明，在工廠自動化(Factory Automation，FA)方面，過去強調的多是“物流自動化(Material Flow Automation)”，例如自動化生產設備、自動化檢測儀器、自動化物流搬運儲存設備等等。這些設備和系統確實提高了生產過程的自動化程度，解決了某些生產問題；但是，同時因為這些系統的相對復雜性，不同系統之間的配合關系，以及與管理信息系統之間的配合關系，并沒有達到及時、順暢的地步。這種現象叫做“自動化孤島(Islands of Automation)”。

　　這些“自動化孤島”不但導致每個自動化單元之間缺乏必要的整合，更重要的是，以過程控制為核心、側重工藝參數優化的生產制造過程信息，遠沒有與以流程管理為核心、側重資源配置優化的ERP整合起來。在制造企業中，這是影響企業信息化整體水平的“鴻溝”。

　　1992年，AMR提出了一個三層的企業集成模型（如圖）。在這個模型中，MES是處于計劃層和車間層操作控制系統SFC之間的執行層，主要負責生產管理和調度執行。通過控制包括物料、設備、人員、流程指令和設施在內的所有工廠資源來提高制造競爭力，提供了一種系統地在統一平臺上集成諸如質量控制、文檔管理、生產調度等功能的方式，從而實現企業實時化的ERP/MES/SFC系統。

　　由于MES強調控制和協調,使現代制造業信息系統不僅有很好的ERP計劃系統,而且有能使計劃落到實處的執行系統。因此短短幾年間MES在國外的企業中迅速推廣開來，并給企業帶來了巨大的經濟效益。企業認識到，只有將數據信息從產品級（車間控制）取出，穿過執行層，送達管理級，通過連續的信息流才能實現企業信息的全面集成。

來源：互聯網