以下內容根據曾玉波先生的演講實錄整理

今天來了很多老朋友，非常高興今天有這樣的機會跟大家分享一些我們在智能制造或者工業4.0領域的實踐，華制的朋友們給我一個任務，起名叫“工業4.0時代如何打造智能化工廠”，也是基于我曾經的經歷海爾有智能工廠。很多人說曾老師你要談智能工廠嗎？今天我們要談的是制造業的未來，是由我們現在的技術，以及我們對企業轉型的理念，以及企業制定什么樣的戰略的制造業的未來。制造業的未來還是要立足于現在，制造業現在到底怎么樣？大家都是制造業的，談未來之前，我先說一下制造業現狀的問題和分析。

1.制造業現狀的問題和分析

一是成本。可以很明確的說制造業想方設法了解工業4.0，想方設法了解機器人的原因是什么？是解決我們現在面對的成本問題，制造業沒有辦法像十幾年前依賴于低成本，或者低成本的資源和人力去發展。基于這樣的現狀，我們有很多思路，最簡單的思路就是勞動力成本高了，我們把人換掉不就行了嗎？但是如果我們簡單的只是機器換人，制造模式仍然還是規模化的，批量化的，我們真解決了問題了嗎？顯然沒有，那是為什么呢？

二是互聯網的問題。互聯網問題不是大家都在玩手機，而是我們制造業已經明顯感受到了互聯網從出生開始就在影響著我們的生活。這幾年明顯對我們的影響非常大，改變的是消費者的消費行為、消費方式，改變的是消費者對我們產品的品質，以及對購買服務的評價。未來基于互聯網的發展，消費者需要差異化、個性化的需求，這就使得我們的生產必須要變得更加核心化和差異化。在這樣的情況下，再回到前面的第一個問題，解決成本問題僅僅是考慮到用機器替換人，拿出一定的效率和規模，能解決我們制造業的問題嗎？顯然不行。在制造業成本沒有解決好的時候，又有一個互聯網的焦慮。

第三個問題就是工業4.0的問題。大家都想要了解它，想用它解決我們的問題，而工業4.0到底是什么呢？德國西門子的工廠可以同時服務于六萬個用戶，能夠達到99.998%的質量水平，每年的產量能達到12000萬個，員工數量只有1100個，這就是工業4.0嗎？顯然不是，因為德國人的工業4.0是面向未來的，我不相信德國的工廠已經做到了工業4.0，如果是這樣的話，為什么還要探索工業4.0未來。在成本沒有解決，互聯網焦慮的時候又來了一個工業4.0，現在工業4.0什么樣？制造業未來，處處危機。

幾個層面的危機都有，首先就是品牌有危機。原來我們在海爾，我們要做一個產品叫洗衣機板塊，還有一個就是渠道問題，原來海爾引以為榮的是七萬多個員工，這是我的競爭力的體現，但是現在是最大的負擔，因為有一個小米，現在可以達到我們幾百個億。現在制造模式是什么？我們原來是短篇經濟，你造出產品不用賣，一直以來就形成慣性，問題是現在全面過剩，產能過剩、渠道過剩。我們的商品全面過剩，我們看服裝行業，服裝所有工廠現在停產，庫存的服裝可以再繼續賣3.6年。其他行業也一樣的，我接觸到重工行業也是這樣的，你只是關心你自己的制造，不關心需求的話，你生產出來的不是價值，你生產出來的東西是庫存，這也是我們現在探討未來制造業轉型升級的最根本的地方：不把需求方和供應方之間的關系建立起來，你做出來的東西不叫智能，這是我的一個觀點。所以現在整個制造業全面危機，其實最重要的不是前面的品牌，而是老大們迷茫了方向，這是戰略危機，普遍存在。

我們來看一下家電行業，家電行業是非常有意思的，我用三句話總結，叫做利薄如紙，山頭鼎立，跨界打擊。我們幾大公司，一個姓海的，一個姓德的天天在搶。跨界打擊什么意思呢？突然間冒出來一家公司就要做電器，一個是小米，一個是樂視，不知道什么又冒出來一個洗衣機、冰箱。海爾做了很多思考，我們要找到思路。

2.兩個戰略一個商業模式

我們從事制造業這么多年，我們一定要想辦法去解決。最初的消費者的消費地點，消費方式和消費行為的變化引起后面的這些消費信息傳遞到研發，傳遞到工廠，以及我們研發和工廠如何實現消費的過程，其實也不復雜。我們運用了各種各樣的技術手段，其實也許這樣解釋大家覺得太復雜，我們這樣解釋一下就是兩個戰略形成一個模式。

首先就是網絡化戰略，這是海爾的主戰場，2012年發布的，其實早于工業4.0，什么意思呢？首先我們要做的就是連接用戶，通過網絡能夠與用戶產生連接，于是能產生更多的用戶互動，我們有一個用戶生產式的設計，于是產生出更多的體驗和粘性，這樣就可以做到有更多的消費者跟我們之間變成了一個相互之間的粉絲關系也好，或者互動關系也好，形成了一個網絡化的平臺。

這樣的平臺上，現在消費者的喜好，基于消費概念也好，還是消費者個人更加的喜歡表達自己的個人的需求這樣的情況下，必然產生差異化、個性化的需求，我們必然還要做的是滿足他的需求，我們前面已經說過了，原來制造業的生產模式，只顧自己的批量化生產，沒有辦法滿足現在時代的需求。我們要把后面這一段打造成一個什么？大規模定制的能力。既要有規模化，作為一個企業來說規?；男б?，以及規?；б嫦碌某杀緝瀯?，又能服務于差異化個性化的能力，在我們看來只有各種各樣的智能化的手段才能幫助我們形成這樣一個東西。這樣就形成了閉環，我們有需求，滿足了需求，這樣一個模式就是差異化、個性化的模式，這個模式叫做C2B的商業模式。

C2B是什么樣的形式呢？我用我朋友的一句話說就是把生命浪費在美好的事物上，我們看到C2B的好處是什么？是定制化，可以體驗好，預測準。如果通過網絡和消費者產生了很好的連接、互動粘性，我們可以去除掉廣告。還有一個對于制造業來說，我們感同身受的是如果去除零庫存是多么美好的事情，定制化的模式，一旦拿到訂單才開始生產，生產完了就不會有庫存了，這是我們說的C2B的美好在這幾個方面。

但是制造業為什么做不到呢？這是有挑戰的。首先我們要面對差異化、個性化，以及差異化、個性化帶來的復雜性，能管理嗎？原來一個訂單生產一個月，但以后每天生產一千個型號的產品，這就是挑戰，所以我們還是要智能化的手段。誰愿意為了一個襯衫等一個月，頂多容忍一個星期，訂單來了我快速的實現它，關注端到端的能力，從需求到傳遞需求，到實現需求，到我們發貨的整體能力。還有一個就是，我們上面談的都是信息層面的問題，這些做到快速靈活是比較容易的，但是我們的產線和倉庫怎么做到這個能力呢？就是改變我們的工廠，變成一個柔性、靈活、高效、快速的工廠，這樣才能可能真正實現我們美好的C2B。

3.如何實現C2B模式？

既然C2B這么美好，怎么做呢？這個時候我們再看工業4.0，大家對工業4.0就有更多的認識。首先知道德國工業4.0是德國的轉型升級，我們知道德國的基礎行業不錯，其實也是把網絡化和智能化跟基礎工業疊加在一起，通過信息物理系統的東西做起來的。我們看一下整個邏輯是什么樣的？其實我認為不是來自于自己的優越感，來自自己的憂慮感更多一些。第二想保持領先，第三通過集成信息的方式實現，第四就是我們說的邏輯不復雜，技術比較關鍵，就是信息物理系統，定出一系列的行動計劃達成企業四個方面的能力，提出四個方面的能力跟我們做C2B的能力是一樣的，就是達到靈活、高效，跟我們C2B的要求是一致的。

我們要認識到這個世界已經是這樣的情況了，商業是基于互聯和物聯產生的數據帶來的，這里我放了幾個框框，里面有藍顏色的有紅顏色的，藍色的框就是傳統的IT的部分，我們要做好這些東西跟我們系統之間的集成，但是這就是我們所理解的商業智能嗎？我看來遠不足夠，我們要關注產品生命周期，當我們的洗衣機離開了你的工廠之后跟你還有關系嗎？如果洗衣機離開了你的工廠之后，還不斷地給你**，給你傳回數據，你有機會思考你的洗衣機怎么設計，你有機會重新思考你的戰略定位。這是我們說的，什么叫智能？在于你及時的獲取用戶的消費行為，我們數據全部被硅谷的公司把持了，我們實際上是被DATA把持了，外部的數據不一定是企業內部的數據。

4.數據的發展能帶來什么？

很多行業發生變化了，通用電器已經不是賣發動器了是賣動力，它和航空公司合作，它發現飛行員都是亂踩油門的，一切都基于我們產生的數據，數據產生了透明，我們可以追訴，可以知道這個飛行員亂踩油門，它就從賣產品變成了賣服務了。Thomas Rohrbach先生也講到了拖拉機，原來他們是賣拖拉機的，現在已經是變成了賣服務的，德國取名叫系統的系統，原來就是臺拖拉機，但是未來會把拖拉機和人和農場所有的聯結在一起，變成一個相互可以協同產生創新的東西。這件事情聽著比較困難，我們往下看，家電行業智能家居很熱，不僅僅給消費者提供智能家居，我們還可以通過智能家居采取一些數據，現在很多人干三件事情，一個是客廳里的事情，一個是汽車上的事情，一個是手機。這三件事最能代表你的行為，你的行為產生數據，這些數據對商業產生能力的事。董明珠都要做手機了，做出來的手機也挺搞笑的。所以你看商業性能產生于大數據，大數據已經有很多人在應用，而且在互聯網上的應用上。

基于這樣的機會我們有很多新產品產生新產品創意，我們如何快速的滿足客戶的需求呢？這是另外一個發展，這個其實已經蠻成熟了，這個技術的發揮和發展會非常重要，其實我們寶潔可以直接不用圖紙量產紙尿褲，我們的產品可以通過虛擬技術量產的話，上升的速度多快？原來一個家電行業一個周期是13個月，如果周期縮短到一個星期的話，我們產品的競爭力抓住用戶的能力會有多強？這是一個新的用戶。還有一個重要的事情是什么？很多人說工業4.0是不是就沒有人了？肯定不會沒有人的。首先一個工業4.0這些事需要人來做，第二，我們認為未來工廠里面人會被這些科技得到加強，這是人機交互技術，比如說眼鏡就是很好的技術，民用不太好用，但是在工業里面可以被應用。商業智能化的案例，講到了虛擬現實技術。

還有快速發展的工藝材料和技術的發展支撐我們的發展，比如說3D打印機，原來小玩具不起眼，但是在航空領域GE已經用3D打印機開始量產了，數據來自于我們的物理世界，變成我們可以發揮的智能基礎。我們未來的制造一定會變成基于數據立即找上門的商品，去除中間的過程。我們看真正的工廠是這樣的嗎？很多人說，曾老師你帶我去德國的工廠看一看吧，我說其實去沈陽的工廠就很好了，不用去德國，但是你看到整個模式后面是什么嗎？連接是怎么連接的？跟用戶怎么連接的？你看到了嗎？你不知道邏輯和模式是什么，我們海爾做到的就是模式的變化，從原來的B2C變成了C2B，這個已經是物理部分的機器和網絡，和我們的系統之間非常緊密的結合，這是我們可以看到的，只有叫做信息物理系統才能達到的制造。

這些就是網絡與實體，信息與物理，虛擬與現實的結合，支撐的就是物聯網、大數據、通信技術、虛擬現實機器人、新材料新工藝。德國的總理說90%的創新在歐洲之外，大家是不是能夠感覺到，網絡上的東西差不多都在美國創新，這是我們看到的局面，我們中國制造也有一些創新，有時候不要覺得我們的制造業一無是處。

未來是這樣的，機械加軟件加電子變成了軟件互聯網，我們做了這么多，今天如何打造制造工廠？什么是智能制造工廠呢？如果我們只關心這個工廠。你生產東西，我有這個你要么？跟消費者聯系在一起，我們會面臨這樣的問題，你不告訴我，我就知道你要什么，你要什么，我立刻就給到你。這個就非常精準，需求和供應之間非常精準，我們可以去除中間的過程，再一個就是能夠做到非常迅速的協同，而不是一片混亂的生產模式，這是我們說的到底什么是智能制造。

5.未來企業的發展思路

其實如果說這是一個面向未來的企業的發展，我們剛才講海爾只是一個實踐，還不能說達成了什么，我還是給大家提一些思路。首先講三個方面的思路。第一，這一輪發展，我們要把“三大問題”同時入手，否則會出現偏頗和風險的，你投入了昂貴的生產線會有風險的，這些案例我本人有很多，今天時間有限不能說太多例子。第二，這一輪我們有機會重新構建我們的商業模式，我們還可以從原來低端的領域里面向附加值比較高的里面去延伸，向哪里延伸，向創新和服務延伸。因為我們有機會去抓用戶，原來的制造業用戶里面我們跟用戶隔離了，我們被各種各樣的渠道綁架了，現在可以直達用戶，你可以把價值發揮到產品創新上。再一個我們可以看到這一輪不僅僅是工廠本身，一定是端到端的能力，從需求到滿足需求的構建，這樣真正能發揮出整個智能制造的作用。

既然是這樣，我們談三個思路，第一個思路，擁抱的不是互聯網，擁抱的是客戶，有了這個前提之后，借鑒工業4.0重構我們研發和制造模式。邏輯很簡單，要觀察互聯網商業下的模式是什么樣的，制造業最好的就是C2B的模式，以銷定產而不是以產定銷的模式。從整個路徑上來看，我們仍然強調一定是以用戶為中心的渠道，我們要做到大規模的定制，這個有前提的，有模塊化的方式和標準化的方式支撐起我們的差異化，有些數量的模塊組合成無限數量的產品。這個前提下再考慮如何做好互聯集成，然后基于物聯的發展，把工廠從原來的工廠變成一個快速高效的流程，我認為精益方法的生產論仍然是支撐這個方法的方法論。

第二個思路，這是一個大的變革，面向未來，我們建立起對未來工廠的理解這樣去更好的實踐，而不是做一些小改小造。你首先知道自己的理想狀態是什么，這個理想狀態各行各業不一樣，你的訂單是一個訂單可以連續生產一個月的，你就把你的工廠設計成全自動網絡化工廠，但是你的訂單每天換20次、200次，你把工廠設計成無人化的自動化工廠那不是自尋死路嗎？但是我們可以知道這一輪想要提升的，你可不能一步一步的走，你必須要構建一個新的模式，顛覆性的模式才能跑到前面。

第三個思路，前面談的那些都是一些技術，都是一些很炫的東西，真正企業實現這個東西的時候，戰略和組織的改變是更重要的充分條件。我們要研究的什么？不是研究概念，而是研究方法論。這些很多朋友也在講大數據，你研究方法論嗎？首先一個，如果我們原來的組織是正三角，領導在上面，下面的人聽話就可以，你怎么可以有創新的動力呢？海爾就把這個正三角倒過來，領導就是支持著，其他人創新。如果這樣做無法實現創新，我們關起門來看有多少個這樣的牛人和團隊，你激發了熱情也沒有多少創新，如果有十年、二十年時間可以慢慢學，但是兩年之內要做的話，就必須要做一個網狀的組織，我們要吸引一些優秀的人才進來，變成我企業所用的，成為我左膀右臂的時候，才可以實現前面的想法。我們海爾就是憑著開放的心態，吸引全球的一流人才來做。

中國人都在談論工業4.0，兩個星期之前工信部開了一個會，請了六個德國的專家，我有幸被邀請作為主持人，我跟他們做了很多對話，他們談話的是什么？是體系模型，什么樣的路徑，什么樣的方法論，具體研究什么樣的技術實現我們的工業4.0。其實，當我們談，我今天的主題是如何構建智能化的服務，我需要做的事情不是說你給我落地，而是說你給我一系列的方法論出來，我知道通過什么樣的路徑才能真正實現，當時我們研究了很多方法論，這些方法論真正支撐我們從一個目標，這個目標每家企業不一樣，走向你真正實現過程中的一個落地的路徑，而不僅僅是今天探討，聽我們講工業4.0，而是說你如何把目標轉化成落地中的方法論，這個方法論的構建依賴于什么？外部資源的引入和外部供應商的引入，才有可能達成我們建設自動化工廠的目的。

總的來說，今天所講的就是這幾部分組成的，要做成C2B的模式，我們后面要有智能制造，我們C2B的模式怎么才能直達用戶呢？我們消費者才能真正買單呢？我們要做O2O，其實很簡單，理解這個事情的時候，把用戶用優質的商品連接在一起，優質的商品從何而來，如果廠家還是賣低劣的產品，再怎么玩概念還只是曇花一現，真正支撐我們的是精神。德國不玩味互聯網思維，照樣可以好好的賣產品，這個是我們的機會，使得我們有機會跟消費者更近，離你更近的時候，你拿很爛的產品一定會死亡。所以我們就說要有工匠精神，工匠精神從何而來？我希望我們國家真有一種叫做文化的東西支撐大家真正的去做工匠，以此為榮，以此為樂，一大群人，整個制造業的人都這樣想的話，中國的工業4.0就更有希望。

來源：文／機器人庫（簡書作者）