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個人檔案
　 何春盛先生現任研華（中國）公司總經理。曾服務于臺灣惠普（HP）公司15年，歷任多個部門的高級經理，并任臺灣惠普控股惠榮資訊公司總經理。經營管理臺灣力瑋實業公司并推動其成功上市。1999年榮獲臺灣企業管理經理最高獎項――總經理菁英獎的殊榮。 何先生具有豐富的企業管理、人力資源、品牌管理、職業規劃等經驗。他最大的熱情在于與年輕人分享人生經驗，從2000年開始至今，曾多次被特聘為客座教授應邀到國內40多所著名高校做職業發展的講座。他的實務經驗翔實豐富，獨到心得發人深省，廣受業界人士、網絡讀者的推崇及歡迎。
何春盛先生在積累兩年時間之后，將創新管理專欄里面“人在職場”系列文章集結成冊呈現在大家面前
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本書對以下人士100%有效：
☆ 即將踏入職場的學子，在工作中痛苦掙扎的職員和管理者；
☆ 一次次被解雇，卻找不到原因的失業者，馳騁職場，想進一步提升自己的人士；
☆ 深受困擾，渴望得到經驗的青年創業者；
☆ 所有渴望快樂工作并希望從中得到相應回報的人士。
下期預告
10月30日將在“企業管理”專欄發布“新的文章”，敬請期待！
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2007/12/28 | 創新者的兩難
藍海戰略一書提出以價值創新開創企業藍海之概念，中國第十一個五年計劃，更是將發展自主創新列為國家總體目標，可見創新的重要性已經提升到國家競爭力的高度，尤其中華民族五千年的文化，教育我們成為一個服從長輩、領導的民族性格，創新不是我們的DNA，創新確實是我們需要修練的課題。

科技之進步與信息傳播技術之突破，使得知識之取得比過去容易，任何產業之技術進入障礙普遍降低，模仿競爭者也會快速出現，也由于全球化帶來競爭全球化，企業之間的競爭強度大大提升，激烈競爭之結果是產業同構型提高，差異性降低，競爭依靠的是最后一個工具—價格，降價競爭的結果造成企業獲利降低甚至處于虧錢經營，過去十年的IT產業，現今的手機產業，都出現過這種紅海競爭的現象，創新是使企業脫離紅海競爭，邁向永續經營必經之能力。

創新要付出代價，可是不創新代價更大

啟動企業創新不是一件簡單的任務，創新是一項使命，除了要營造鼓勵創新之文化之外，還要保護企業創新之火苗，因為創新總是與現有之價值觀格格不入，總是會遭遇舊有勢力之反撲，這就是創新者的兩難。

要如何克服這種創新者的兩難?

首要孕育創新的文化。

經營者要在公司形成敢講真話的文化。越接近基層的員工對事情的解答其實比經營者更接近事實，他們對公司的問題也感受最深，他們的意見最真實，可是他們基于保護自己或是逢迎管理者，不見得愿意講真話，讓講真話的人不會受到秋后算帳，員工才敢講真話。

在上位者如果老是沒有耐心聽員工反映問題，組織里會很自然的行成過慮經營者不喜歡聽的話，報喜不報憂的文化，最終就是上下交相騙，粉飾太平，公司走入滅亡只是遲早的事。

經營者要扮演提出議題之角色，鼓勵員工針對議題提出見解與對話，不要將自己的觀點預設成底線，即便是員工提出之意見與自己相左，甚至不夠成熟，也不可以當場批評斥責，而是應該引導對話，讓更好的意見在論證的過程中呈現出來。許多好的點子就是這樣蹦出來的。

創新不是由一倆個天才就可以完成，而是由一群人長時間的智慧碰撞，不斷的增加修正會去除點子，最后才會出現絕頂創新的好點子。一言堂絕對是有害創新意識。有許多以治軍嚴厲的經營者或管理者，只要求部署遵從領導與命令，不允許部屬有不同的意見，部屬也習慣發言之前先揣摩上位者的想法，漸漸的公司只有一種想法，一種聲音。這種〝一言堂式〞的管理模式最常見于東方的管理者，一言堂式的管理模式，瓶頸與限制就是經營者本身，創新是很難在這種管理情境中發生。

要獎勵敢于創新之員工，即便創新失敗，不但不應受到處罰，反而應保障創新者的權益與升遷發展機會，如果創新失敗還要遭到處罰，就不會有人敢于創新了。

創新需要時間才能成功，經營者必須要有足夠的耐性等待創新之果實，設定合理之期望與目標，才不會讓創新又回到老套。創新是要投入時間與資源的。不灌溉就不會有收割。

創新事業的組織要有別于成熟之組織，甚至以特別任務編組為之，上班地點也可以考慮與現有成熟組織區隔，直接對最高領導會報，以避免創新組織受到干擾而腰折。

創新是一句時髦的口號，卻是一家企業能否永續經營的關鍵，值得經營者與管理者深思。
  • 評論(1)
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  • 發表于：14:27
網友hpw99評論:何老師從一個管理者的角度，廣泛而又深刻地做出闡述，請問要是一家企業在業內并不優秀，甚至只是跟風的角色，在此前提下如何創新？
我要向何老師提問題
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